米国の公共部門と社会部門は、企業と比べて女性の代表性が高くなっています。
しかし、これらの部門は他の分野と比べて遅れている領域があり、将来の女性リーダーを採用し、定着させることが難しくなる可能性があります。
これに対応するため、政府は、包摂と帰属意識のある文化の醸成、柔軟な働き方の提供、専門能力開発への投資、女性のリーダーシップ職への登用など、いくつかの重要分野に注力する必要があります。
こうした取り組みを進めることで、政府は女性にとってより歓迎的で支援的な環境を整え、最終的により強い労働力を築くことができます。
米国の職場における女性の代表性という点では、公共部門は依然として企業に対して明確な優位性を保っています。しかし、マッキンゼーの新たな調査によると、政府機関はジェンダー平等に向けた先導役を維持することに苦労する可能性があります。当社の年次報告書の最新版であるWomen in the Workplaceでは、公共部門が、女性管理職の燃え尽き症候群や離職を抑制するうえで重要な分野において、民間企業の組織に後れを取っていることが明らかになりました。しかし、リーダーには、管理職の女性への支援を強化し、国が必要とする優秀な女性を公務員として引き続き惹きつけ、定着させるための方策があります。
マッキンゼーとLeanIn.Orgの共同調査である2022年の報告書では、40,000人以上を対象に、300以上の組織で、多様な属性を持つ女性が職場のあらゆる階層でどのような状況にあるかを調査しました。過去の年と同様に、最新の調査でも、女性は民間部門の同業者と比べて、公共部門および社会部門の人材パイプラインでより多く代表されていることがわかりました。ただし、まだ取り組むべき課題があります。有色人種の女性（WOC）は、民間組織と比べて公共部門のすべての階層でより多く代表されていますが、特に中間管理職レベルでは、白人女性よりも公務員職に占める割合が依然として小さくなっています。また、公共部門では、エントリーレベルから上級副社長（SVP）レベルまで女性は均衡に近い、または上回っているものの、長官室や知事室、議会や監督機関の役職など、人材パイプラインの最上位では依然として過少representationとなっています。
最新の調査では、もう一つの憂慮すべき傾向も示されました。2021年に見られた女性リーダーの前例のない燃え尽き率は悪化し続けており、最新の調査では、本報告書が2015年に開始されて以来、女性リーダーの離職率が最も高くなっています。
公共部門は民間部門と比べて女性の代表性に優れているにもかかわらず、管理職の期待設定、管理職研修、メンタリングやスポンサーシップといったキャリア開発プログラムの提供など、重要な分野で成果が不十分です。こうした基本的な施策を実行できなければ、あらゆる階層の管理職と女性の燃え尽き症候群や離職が拡大する可能性があります。
本稿では、Women in the Workplace 2022を詳しく掘り下げ、公共部門の人材パイプラインが民間部門のそれとどこで異なるのかを検証します。また、管理職をより良く支援することに重点を置きながら、職場における女性の代表性で先導する公共部門と社会部門の地位を引き続き高める機会も検討します。
公共部門における女性の現状
最新のWomen in the Workplaceの調査を詳しく見ると、注目すべきいくつかの傾向が明らかになります（図表1）。
「壊れたはしご」の修復に向けた進展
2015年の開始以来、Women in the Workplace報告書は、いわゆる「壊れたはしご」（エントリーレベルから管理職への女性の昇進率の低さ）の解消に向けた進捗を追跡してきました。昇進率の低さはパイプライン全体に連鎖し、組織がより上級のレベルで持続的な進歩の基盤を築くことを難しくします。
全体的な労働力において、「壊れたはしご」は、Women in the Workplaceを開始して以来、毎年続いています。2022年のすべての部門では、昇進した男性100人に対し、女性は87人、有色人種の女性はわずか82人が昇進しました。より詳細な内訳では、昇進した男性100人に対し、ラテン系女性は75人しか昇進していないことがわかります。ネイティブ・ハワイアン、太平洋諸島出身者、先住民の女性の割合はさらに低くなっています。
しかし、2022年の報告書では、公共部門と社会部門の女性は、男性より高い昇進率を示していることも明らかになりました。昇進した男性100人に対し、女性は107人でした。これに対し、全体的な労働力では、男性100人に対して昇進した女性は87人にすぎません。政府機関におけるWOCのエントリーレベルから管理職への昇進率は4.2％で、全女性の1.6％と比べて高くなっています。これらの結果は、公共部門と社会部門が全産業に占める割合は小さいものの、他の部門と比べて管理職への昇進において、より高い基準を設定していることを示しています。これは励みになる傾向ですが、WOCはエントリーレベルの役職における代表性が低い水準から出発していることに留意することが重要です。
公共部門と社会部門における女性の採用と離職の最近の変化
前年と比べて、2022年の調査ではその他の重要な変化も見られました。
第一に、公共部門と社会部門で採用される女性の割合は、現在、すべての勤続年数の段階において全部門の割合を上回っています。ただし、SVPおよびCスイート（C-suite）の役職を除くすべての階層において、公共部門と社会部門では、男性よりも女性の方が社内からの採用の割合が大きくなっています。このような社内採用は、全体の数を増やすことなく代表性を広げる可能性があるため、この点を強調することは重要です。
第二に、最新の調査では、公共部門と社会部門の閣僚および省庁の長の役職において、女性の代表性が大幅に増加しました。2021年の41％から2022年には53％に増加しています（2022年には全部門の同等の役職で女性が28％を占めていました）。この変化は、バイデン政権が多様性、公平性、包摂性、アクセシビリティ（DEIA）に重点を置いていることを反映しているとみられ、特にWOCを中心に、女性リーダーの代表性の向上と任命の増加を促してきました。
第三に、2022年の調査では、全部門において男女を問わず上級リーダーの離職が大幅に増加している一方、男女間の差は、調査を開始して以来最も大きくなっていることがわかりました。上位の役職に昇進する女性1人につき、2人の女性ディレクターが組織を去る選択をしています。これは2017年から2021年の平均と比較して最も高い離職率です（図表2）。公共部門と社会部門のほとんどの階層における離職率は、全部門と比べて低いものの、過去の平均よりは依然として高くなっています。
女性労働者の採用と定着における管理職の役割
公共部門と社会部門は、年次調査を開始して以来、エントリーから中堅レベルの役職において女性の代表性で先導してきましたが、管理職の支援という点では依然として課題に直面しています。
女性管理職を支援し、定着させることは、次世代の女性リーダーの成功につながり、最新の調査で見られた上級の女性の離職率の上昇を相殺する助けにもなります。一方で、管理職の女性への支援が不足すると、「壊れたはしご」の解消の効果が損なわれ、若いエントリーレベルの女性の採用と定着が妨げられる可能性があります。実際、管理職からの支援は、全部門の若い女性が退職を検討する際に挙げた上位5つの要因の一つでした。その他の主な要因には、昇進の機会、柔軟性、多様性・公平性・包摂性（DEI）への組織のコミットメント、従業員のウェルビーイングへの組織のコミットメントが含まれており、これらは管理職が重要な役割を果たして促進できる要素です。
管理職が優秀な人材の採用と定着に向けた取り組みで支援されると、女性は特に、昇進の機会、心理的安全性、職場文化など、仕事での経験に影響を与えるいくつかの側面で恩恵を受けます（図表3）。しかし、当社の調査では、管理職に期待されることと、その期待に応えるための研修や報酬との間に拡大するギャップがあることが明らかになりました（図表4）。
最新の報告書全体の調査結果に基づき、管理職の育成を支援し、政府を含むすべての部門でこのギャップを埋めるために、リーダーが取りうる三つの施策を特定しました。それにより、あらゆる階層において女性やその他の人材の定着を促すことができます。
多様で包摂的かつハイブリッドなチームを育成するための管理職研修
管理職に対する期待は、過去2年間で高まっています。従来の責任に加えて、現在では組織のDEIを推進し、ハイブリッドチームを管理することも多くなっています。管理職はまた、従業員が持続可能な業務量を維持できるよう支援することを含め、従業員のウェルビーイングを支援することを一層求められています。
しかし、この新たな範囲の業務に対する研修は追いついていません。組織の62％が、リモート勤務の従業員を管理するために管理職を研修していると回答していますが、研修を受けたと答えた管理職は46％にとどまります。また、従業員の62％は管理職が個人のウェルビーイングを気にかけていると感じていますが、業務量が管理可能なものになるよう管理職がさらに一歩進んで取り組んでいると感じている人ははるかに少なく（38％）、その割合は限られています。実際、組織の78％は管理職にウェルビーイングの推進を期待している一方で、燃え尽き症候群の抑制について管理職を研修しているのは48％にすぎません。これは特に女性にとって重要であり、女性の半数は、管理可能な業務量を持つことが、会社が従業員のウェルビーイングに取り組んでいる証拠だと述べています。
的を絞った研修は、公共部門の管理職がチーム、特に女性をより良く支援する助けになる可能性があります。検討すべき主題には、従業員のキャリア開発を積極的に支援すること、包摂と帰属意識を育むこと、リモートまたはハイブリッド勤務の従業員を管理すること（効果的な境界線の設定を含む）、多様性の問題についてチームで対話を促進すること、昇進や日常的なやり取りにおける偏見への対処、従業員のウェルビーイングを効果的に確認することが含まれます。米国人事管理局は、ハイブリッド勤務環境において連邦職員のパフォーマンスと効率性を向上させるための、政府全体で無償の研修を提供すると最近発表しました。このような取り組みは、政府がこれらのテーマをより優先し始めていることを示す前向きな事例です。
的を絞ったスポンサーシッププログラムを導入する
組織がスポンサーシッププログラムの範囲を拡大すれば、女性従業員は恩恵を受けることができます。助言、質問への回答、従業員のキャリアと職業能力開発の戦略立案に重点を置くメンタリングとは異なり、スポンサーシップは、従業員のキャリアを直接前進させる人材、機会、ネットワークと従業員を結びつけます。
的を絞ったスポンサーシッププログラムは、女性のキャリア、特にWOCのキャリアに大きな影響を与える可能性があります。例えば、黒人女性やアジア系女性は、昇給や業績の強調を代わりに求めてくれる、チーム内の強力な味方がいないことがよくあります。業績評価における偏見のため、女性とWOCは低い業績評価を受けることが多く、昇進を妨げるあいまいで具体性に欠けるフィードバックを与えられています。業績を保証し、偏見に異議を唱え、より大きなネットワークにつないでくれるスポンサーがいれば、女性がキャリアを前進させ、職場でより支援されていると感じる助けになるかもしれません。
公共部門の管理職にとって、これは、より若手の同僚とつながる時間を確保し、組織内の女性に提供される支援の種類について、より意図的になることを意味します。また、公共部門のリーダーは、スポンサーシップの関係構築を管理職の評価と研修に組み込むことも検討できます。
業績評価を見直す
事実上すべての組織が、管理職の業績評価に事業目標を組み込んでいますが、人材管理やDEIに関する指標を同様に組み込んでいる組織はごくわずかです。これは業績の見方として不完全ですが、容易に改善できるものです。女性管理職は、同じ役職の男性よりも人材管理やDEIに多くの時間を投じる傾向があるため、業績評価を見直すことで特に恩恵を受ける可能性があります。このような業務を業績評価に含めれば、女性管理職の努力がより認められやすくなるでしょう。その結果、業績評価の向上、より速い昇進、より高い賃金につながる可能性があります。組織はまた、従業員からの管理職の業績評価を実施し、評価フォームに項目を追加して、より微妙なニュアンスを含んだ意見を集めることもできます。
実際、ある連邦政府機関はすでに、上級管理職（SES）の業績目標にDEIAの目標を組み込んでいます。これは、すべてのSES職員がこれらの取り組みを推進する責任を負うことを目指す、より広範な実施戦略の一環です。
加えて、多くの組織は、離職率、昇進率、その他のキャリアの成果を追跡し、従業員の満足度とウェルビーイングを測定するための調査も実施しています。こうしたプロセスから得られた知見は、公共部門の管理職の業績評価に組み込むことができます。リーダーはまた、期待を明確に共有し、成果に報いることも検討できます。ウェルビーイングと多様性の指標を共有したり、従業員のために期待以上の取り組みを行う管理職を公に評価したりすることは、管理職の士気と意欲を高める上で有益です。公共部門の機関はまた、従業員のキャリア開発の管理やチームの士気と定着の管理について管理職を評価することも検討できます。
