業界や世界全体で破壊的な変化が起きるなか、CEOは組織の重点を転換するため、迅速かつ柔軟に行動する必要がある。絶え間ない変化は従業員にとって過酷になり得るため、リーダーは「変化疲れ」を乗り越えられるよう、これまで以上に組織を活性化させることに注力しなければならない。
前向きなエネルギーを発するビジネスリーダーは、誠実さ、明確な目的意識、規律、そして可能性や機会への情熱を示す。そのエネルギーは社内の境界を越えて広がり、口コミのように伝播する。社会運動を生み出し、顧客、オピニオンリーダー、その他のステークホルダーを熱意で満たすこともある。私たちがついていきたいと思うのは、こうしたリーダーだ。
対照的に、「エネルギーを吸い取る人」はその場の活気を奪い、同僚を意気消沈させ、混乱させ、疲れさせる。
CEOにとって、経営幹部チームの中に活力を生み出せる人材を増やすことは、士気に良いだけでなく、会社の売上にも寄与する。実際、これまでに世界のリーダー2万人以上と3,000のチームの取り組みを調査してきた継続的な研究プロジェクトの一環として、活力と楽観性を維持できるリーダーは、「失速する企業」よりも「加速する企業」に多く見られることがわかった。加速する企業は、競合よりも速く勢いを築き、より巧みに方向転換する。売上高、生産性、その他の経済的影響指標で、失速する企業を上回る。
CEOは、部門チームが「エネルギーを吸い取る人」ではなく、目的意識と高い活力を持つリーダーに率いられる可能性をどう高められるだろうか。まず、失速する企業やチームに見られやすい、活力を奪う7つの性格タイプを見極め、組織から排除することから始められる。何より大切なのは、自らが「エネルギーを吸い取る人」にならないことだ。
大風呂敷を広げて成果を出さない人：自己評価が過度に高い人は、大げさな約束をすることがある。実際に成果を出すなら問題はない。しかし、能力では果たせない約束を自尊心から繰り返ししてしまうなら、それは問題だ。
「顧客？そんなものはどうでもいい」：顧客を獲得するのは難しく、失うのは簡単だ。顧客を獲得し、維持することがビジネスのすべてだと理解していないリーダーは、組織にとって必要ない。
トラブルメーカー：ここで言うのは、境界を押し広げ、前提を問い直し、組織が型にはまらず考えるのを助ける異端児ではない。こうした悪魔の代弁者は価値ある存在であり、奨励すべきだ。しかし、周囲に混乱を起こすのを好む人もいる。破壊的なやり方で一貫して境界を押し広げる人は、変わるか、去る必要がある。
能力不足の人：私たちは仕事をしてもらうために人を雇う。リーダーの役目は、仕事の内容を明確にし、仕事をやり遂げるための道具や訓練を与えることだ。何度か機会を与えても、できない、あるいはやろうとしないのであれば、おそらく機会を与えすぎている。
当てにならない人：見かけは立派でも、いざとなると仕事をやり遂げることも、定期的に出勤することさえ期待できない人がいる。そういう人は信頼できない。信頼できない従業員を抱えるには、人生は短すぎる。
権利意識の強い人：身の程以上に傷つきやすく、権利意識の強い人がいる。仕事に向ける意識は半分だけで、残り半分は誰かが失敗するのを待ち、泣き言や不満を言ったり、訴訟をちらつかせたりすることに費やされる。そうした振る舞いに屈してはならない。手を切ろう。
反抗的な部下：どのような行動規範であれ、公平かつ一貫して守らなければならない。従業員が上司に反抗した場合でも、幹部が履歴書の重要な事項について嘘をついた場合でも、規則に違反しているなら、その人には退職を促すべきだ。
会社に活力を生み出すには、トラブルメーカーを排除するだけでは足りない。持続的な活力を生み出すリーダーは、あらゆる機会、会議、重要な対話に備え、意図的にそれを実践している。CEOはまず、自らが示す手本を振り返り、私たちの研究で明らかになった次の3つの重要な提言に注力すべきだ。
会社を前進させる戦略的優先事項を3～5項目定める
優先事項が適切なら、実行に向けた自然な活力が生まれる。誤っていれば、混乱を招く。では、適切な優先事項をどう定めればよいのか。顧客訪問や、顧客の声を代弁すべきマーケティング部門から着想を得よう。外部からの意見を、状況を本当に理解している社内の人々の見解と組み合わせる。データに基づいて戦略的優先事項を特定し、それが達成されたときの姿を描く。その優先事項を組織の目的や、従業員が大切にしていることに結びつけよう。そして、繰り返し伝える。
最後に、戦略を終える時期が来たら、速やかに次へ進もう。私たちの研究によると、価値の毀損の最大40％は、失敗が見込まれる機会に参入した結果ではなく、競争優位が薄れた後も事業、地域、製品にとどまり続けた結果として起きている。
積極的に取り組む
ストレスを不安や後退の原因とせず、組織を結束させ、前進を続ける活力を生み出す機会として活用しよう。悪い出来事が勢いを失わせないよう、挫折を受け入れられる対処の習慣を確立する必要がある。同時に、挫折から、しかも迅速に学び、多くの企業を悩ませる組織的な健忘を避けなければならない。加速する企業のチームは、他のチームに比べ、素早く失敗し、速やかに学ぶことをいとわない可能性がほぼ2倍高いことがわかった。
目的を燃料にする
誰もが、意義ある何かとつながりたいと思っている。より大きな善への貢献と結びついた強い目的意識を育むと、人々は傍観をやめ、急いで行動するようになる。そのためには、従来型のミッションステートメントやスローガンを大きく超える必要がある。真に加速する企業の人々は、何を、なぜ行うのかをわずかな言葉で説明し、会社が目指す真の北極星について聞き手の心を動かすことができる。
予測がますます難しくなる世界で前進するなか、会社やチーム、そしてリーダーである私たち自身に活力、回復力、目的意識を根付かせることが何より重要になる。挫折や課題は避けられない。しかし、従業員に活力を吹き込みながら、破壊的な変化に迅速かつ効果的に対応するリーダーは、競合に先んじて組織を導いていくだろう。
