従業員はより多くのフィードバックを求めています。特にY世代の従業員は、 絶えずフィードバックを求めています。しかし、話し合いが理性的に始まっても、 感情的なものに変わってしまうのではないかと懸念する管理職は、フィードバックを伝えることに消極的になりがちです。コーチングの訓練を受けた管理職でさえ、 攻撃的または好戦的と見なされる従業員に向き合うのをためらうと認めています。
難しい話し合いを前向きな結果につなげるために、管理職が役立てられる簡単な指針をいくつか紹介します。
1. 事実に徹する
解釈を加えず、自分が事実だと考えることを伝えましょう。たとえば、従業員にやる気がないと示唆するのではなく、そう考えるに至った行動、または行動がなかったことを具体的に説明します。期限が守られなかった場合や、従業員が同僚に怒鳴るのを目撃した場合は、自分が見たことを伝えましょう。口調は中立に保ちます。
2. 決めつけない
何が起きたのかを、相手を責めない形で従業員に尋ねましょう。答えに耳を傾けます。管理職が話を聞かないと、従業員は 身構えるようになります。従業員が状況をどう捉えているかを認めましょう。出来事をより深く理解すれば、目撃した事実の解釈や、最善の対処方法についての考えが変わることもあります。
たとえば、期限を守れなかった従業員が、アルツハイマー病を患う高齢の親の介護を自宅で担っていてストレスを抱えているなら、プロジェクト管理や時間管理の研修をしても改善にはつながりそうにありません。同僚に怒鳴った従業員は、そのような行動が権威や強いリーダーシップの表れと見なされる文化の出身かもしれません。その従業員には、現在働いている環境で期待されていることや価値観を理解してもらう必要があります。
従業員から得た情報は、共有することに双方が合意しない限り、機密として扱いましょう。従業員との会話で得た情報を他者に伝えると、信頼を失うのは簡単です。
3. 時間を置く
どれほど建設的な意図であっても、フィードバックを受けた人には、それを受け止める時間が必要です。建設的なフィードバックは、業績のどこかに満足できない点があることを示します。本人がそれに気づいていたかどうかにかかわらず、どう対処するかを理性的に考え始めるには、まずフィードバックを自己像に取り込む必要があります。
4. 従業員自身の考えを尋ねる
少し時間を置いて（翌日、あるいはそれ以降でも構いません）、状況を要約し、対処するためにどんな選択肢があると思うかを従業員に尋ねましょう。従業員は、管理職よりも自分が従っている詳細な業務プロセスをよく知っています。そのため、改善のための良いアイデアを思いつくことがよくあります。管理職が日頃から従業員の話を聞き、そのアイデアを取り入れていれば、従業員はさらに多くのアイデアを 積極的に提案するようになるでしょう。
管理職は、全体像や他のチームについて詳しく把握していることで、価値をもたらせます。従業員の担当範囲の外にある選択肢を見つける助けとなり、進むべき道を選ぶ前に、選択肢の全容を従業員が把握できるかもしれません。解決策を自分のものとして引き受けた従業員は、管理職から指示された場合よりも、その実行に強く取り組みます。いつまでに何を行うか、また状況が解決または改善したことを示す証拠として、管理職と従業員の双方が何を受け入れるかを合意しましょう。
5. 支援を申し出る
選んだ方法を実行するうえで役立つと特定された研修、コーチング、時間、その他のリソースを提供することが支援に当たります。高齢の親を介護している従業員に対しては、介護体制を見直す間、雇用主がより柔軟な勤務形態や介護休暇を提供できる場合があります。他の従業員に怒鳴る姿を目撃された従業員は、カウンセリングや研修が効果を発揮する前に、自分が変わる必要があることを受け入れなければなりません。
従業員一人ひとりが、組織と直属の管理職の期待を理解し、日々その期待に応えることが重要です。前向きな形で話し合いを進め、利用できる支援を強調することで、従業員は合意した改善を達成する意欲を高めます。
6. 改善を認める
改善が見られたら、フォローアップしてそのことを認めましょう。合意した期限までに目立った改善がなければ、本人に責任を果たしてもらうため、もう一度話し合います。持続的な変化が従業員の日々の自然な行動の一部となるまでには時間がかかります。それは、 意識して考えなければならないような行動ではありません。
従業員が新しい行動を実践していることに気づいて伝えると、その変化が仕事の習慣に不可欠なものとなるまで、努力を続ける意欲を高められます。
難しい話し合いは確かに難しいものですが、相手の話を聞き、受け止める時間を与え、ある程度の自主性を認めることで、感情的な緊張を和らげ、従業員、管理職、組織にとってより前向きな結果につながります。
この記事は、 The Conversationとの協力のもとで掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Grace McCarthyは、ウーロンゴン大学ビジネス学部の教育担当副学部長です。
画像：2008年12月5日、マドリード中心部のオフィスで話す従業員。36歳のBalmasedaは、会議ブースのデザイナーの職を6カ月前に失った。SPAIN-JOBLESS/ REUTERS/Susana Vera。
