オフィスや職場を若者に優しい環境にすべきなのはなぜでしょうか。
若者、つまり30歳未満の人々は、今日の世界の人口の50%を超える割合を占めています。しかし、現在の予測では、2030年までにその割合は75%に達するとされています。
あらゆる分野で、この驚くべき人口構成は重要な要素です。仕事やビジネスの世界では、労働力の中で最も大きな割合を占めています。
この大きな可能性とともに、デジタル時代の若者たちは、非常に独自の価値観、認識、期待から成る新たな文化を職場にもたらしています。実際、彼らは働き方の世界を変えつつあり、若者に優しい組織であることは、もはや選択肢ではありません。今日得られる最も優れた人材を惹きつけ、定着させるうえで不可欠です。
私たちの世界に影響を与える幅広い問題について、ミレニアル世代の価値観や見方を調べるため、多くの取り組みが行われています。Global Shapers Annual Survey 2017では、186か国の若者が、企業リーダーが若者に優しい職場をつくるための5つの重要な方法を明らかにしています。
詳しく見ていきましょう。
1. ビジョンや戦略に貢献する機会を設ける
企業のビジョンステートメントは、成功の鍵です。第一に、各組織を独自のブランドとして定義します。第二に、従業員に目的意識を与えます。
成功している企業リーダーは、若者の中心的な希望に戦略を合わせることが不可欠だと理解しています。しかし、より良い選択肢を求めて仕事を辞める若手従業員が増え、その60%が自社の使命とのつながりを感じられないという状況で、これはどこまで実現されているのでしょうか。
調査によると、ビジョンに貢献し、長期にわたるコミットメントを示したいという若者の意欲を、企業リーダーは仕事への忠誠心の表れとして歓迎すべきです。そうすれば、企業のビジョンは個人の目標になります。従業員は組織全体の成功のために会社にとどまり、最善を尽くすよう促されます。さらに、企業の戦略は、社会的責任投資、成長、買収といった高まる需要にも歩調を合わせるでしょう。
2. メンタリングとリバースメンタリングを提供する
ミレニアル世代の一員として、組織に入ったばかりの若者にメンタリングが必要だということを、私は恥ずかしいとは思いません。むしろ誇りに思います。その理由は、学生ローンの返済や、事業を始めるための運転資金を確保するという骨の折れる課題があるにもかかわらず、私の世代は史上最も起業家精神にあふれているからです。それでも、若者が企業の世界に入ってくることには、学び、専門性を身につけたいという強い意欲が伴います。若手従業員をメンタリングプログラムで支援するのは当然のことです。
組織には、業務の進め方やビジョンステートメントに沿って、ミレニアル世代の才能を引き出す効果的なメンタリング制度が必要です。幸い、企業リーダーもその見返りを大いに得られます。リバースメンタリングでは、ミレニアル世代の従業員が、上級幹部の中でも年長の従業員に、新しいテクノロジー（ソーシャルネットワークや人工知能など）への理解を深めてもらい、ビジネス目標の達成にどう活用するかを伝えられます。
雇用主と従業員の関係は変化しています。若手労働者がより大きな責任を担いたいと考える一方、企業リーダーはメンタリングを通じて、ビジネスへの理解を深め、より高いレベルの意思決定について知見を得られるよう支援できます。
3. 失敗を学びの機会として受け入れる文化を育む
専門家を形づくるものが一つあるとすれば、それは継続的な学びです。マイクロソフトCEOへの就任後に行われた質疑応答で、サティア・ナデラは「私を定義するものは……生涯学び続ける者であることです」と興味深い発言をしました。
ミレニアル世代の従業員は、仕事の経験をより良くするためにさらに学ぶ必要があり、失敗はその過程に欠かせない要素です。企業リーダーがこれにうまく対処する方法の一つは、失敗は必ずしも悪いことではないと受け入れることです。組織で働くうえで、失敗は時に良いものであり、あるいは避けられないものです。
調査が述べるように、「失敗を学びの機会として受け入れることは、［ミレニアル世代の］革新、リスクを取ること、未知のものを探ることへの意欲を示しています。こうした資質は企業を強化し、価値をもたらすとともに、若者が自らのスキルや職業上の可能性を伸ばすことにもつながります」。つまり、失敗や間違いは若手従業員の学びと成長を速めます。継続的な学びの文化を持つ組織は、彼らの可能性を最大限に引き出せるでしょう。
4. 自主管理型の勤務スケジュールを認める
監視がなければ従業員の生産性が下がるという考えから、決まった勤務時間と場所が必要だとされています。これはどれほど正確なのでしょうか。
バーゼル大学のマイケル・ベックマンは、この問いへの答えを試みた研究者の一人です。ベックマンは、明らかにしています。自律性が従業員の業績を妨げることはないとし、「重視すべきなのは合意した業務を完了することであり、定められた時間、職場にいることではありません」と論じています。
ベックマンは、「自主管理型勤務時間に関する研究」の共著者らとともに、「勤務時間を大幅に自分で管理できる従業員は、実際にはより多く働く」と結論づけています。同様に、ハーバード・ビジネス・レビューの調査でも、いつ、どこで、どのように働くかを選べる従業員は、満足度、革新性、仕事の業績がより高いことが明らかになりました。
調査によると、「若者は貢献する機会を求めているだけでなく、自分の仕事を大切にし、仕事を人生の重要な一部として組み込むことを優先しています」。
5. 自由を与える：意見を自由に表明できるようにする
対面でも電子的な手段でも、効果的な関与は生産性、そしてもちろんビジネスの成功に欠かせません。この事実にもかかわらず、ギャラップの調査は、ほとんどの管理職が、特に従業員が異なる意見を持つ場合に、安心して自由に意見を述べられる環境を作っていないことを一貫して示しています。
生産性を最適化するには、職場で最大限の関与を促す必要があります。エネルギー、好奇心、情熱で知られる若者は、自分の意見に耳を傾けてもらえるだけでなく、その意見が何かに反映される自由な雰囲気を求めています。企業リーダーが若者の力を最大限に引き出したいなら、フィードバックや批判にもっと耳を傾けるべきです。
