変化のペースがますます速まるなか、リーダーシップの強化が大きく求められています。しかし、Oxford Economicsの調査「Workforce 2020」で明らかになったように、調査対象となったCEOのうち、リーダーシップ層が従業員を鼓舞し、力を引き出す方法を知っていると答えたのは、わずか半数でした。それでは不十分です。
リーダーシップのスタイルはどこから生まれるのか
私の人生では、子ども時代と親になってからの二つの学びが、ほかの何よりも、私がどのようなリーダーになったかを形作ってきました。
南アフリカ出身の私は、アパルトヘイト時代と、ネルソン・マンデラのもとで築かれた「虹の国」の時代を生きてきました。自国の歴史に新たな章が開かれるのを、目の前で見てきました。肌の色、社会経済的状況、人生経験といった大きな違いがあっても、リーダーが人々を結び付け、和解と変革に取り組む国を築けることを目の当たりにしました。
オンラインの「あなたのスーパーパワーは？」クイズを受けたことのある人はどれくらいいますか。（私は受けました。）ネルソン・マンデラのスーパーパワーは、人々とつながり、より良い生活のために行動するよう、彼らを巻き込み、意欲を引き出す力に表れていました。自分自身のためだけでなく、ほかの人々のためにもです。私にはそれが備わっていないようだと言えますが、毎日それを見習おうと努めています。
今日のリーダーシップには、人々に影響を与える力と鼓舞する力の両方が求められます。そのためには、一人ひとりの立場に立つ姿勢が欠かせません。ネルソン・マンデラはこう語っています。「相手が理解できる言葉で話せば、それは相手の頭に届く。相手の言葉で話せば、それは心に届く。」
私のリーダーシップのスタイルに影響を与えたもう一つの大切なものは、とても個人的なことです。現在8歳と11歳の息子が二人います。親としても職場でも、権限と影響力のバランスが常に変わることを受け入れなければならないと、息子たちは気付かせてくれます。情報、データ、ソーシャルネットワークへのアクセスは、その両方の力学を変えました。息子たちは質問し、自分の意見を述べ、私の権威にもしょっちゅう異議を唱えます（聞き覚えがありませんか？）。情報にアクセスできることで力を得ているのです。親として、子どもたちが学び、周囲の世界を吸収する息もつけないほどの速さに合わせて、自分のやり方を変えなければならないのと同じように、チームと仕事をするときも、ビジネスの場で同じことをしなければなりません。
リーダーを務めることは以前ほど容易ではないかもしれませんが、成功している組織は変化に慌てず、それを受け入れます。
働き方の世界が進化するなら、リーダーシップへのアプローチも進化させなければなりません
有能なリーダーは、優秀な従業員を鼓舞し、意欲を引き出して、その能力を最大限に発揮できるようにします。従業員の多様性が高まり、世界各地に分散して働く人がこれまで以上に増えるなか、その重要性はかつてなく高まっています。ある日はロンドンやサンフランシスコのオフィスが勤務地かもしれません。次の日は自宅のキッチンテーブル、そしてそのすぐ後には顧客のオフィスや、ブリティッシュ・エアウェイズの11列目かもしれません。
従業員がつながりを保ち、意欲を維持するには、フルタイムか有期雇用か、同じ場所で働くか仮想的な環境で働くか、最も若い世代か最も年長の世代かを問わず、よりシンプルで標準化された協働・コミュニケーションの方法が必要です。
もちろん、すべてに通用する唯一の解決策はありません。しかし今日、テクノロジーによって従業員と企業を取り巻く環境はシンプルになっています。私が心に留めていることを三つ紹介します。
1. 物事をシンプルにする
グローバル化し、超接続された経済で人材を管理する際、採用、給与計算、勤怠管理、経費精算などの古いプロセスを単に自動化するだけではうまくいきません。従業員の意欲を高め、事業目標に沿わせるには、よりシンプルで標準化されたプロセスが必要です。そして、事業をよりシンプルにしているのであって、単に自動化を進めているだけではないことを確かめるには、従業員、拡大する有期雇用人材、リーダー層など、労働力のあらゆる区分を考慮しなければなりません。 事業をよりシンプルにする そして、単に自動化を進めているだけではないことを確かめるには、労働力のあらゆる区分を考慮しなければなりません。
2. 従業員に投資する
今日の労働力は、テクノロジーの進歩についていくために必要なスキルを、まだ備えていません。企業にも責任があります。人材をどう育成するかを語るばかりで、実際に投資することがあまりにも多くの企業で行われていません。調査「Workforce 2020」によると、スキルの幅を広げる機会を与えられている従業員はわずか40％でした。新しいテクノロジーが登場するたびに産業全体が消滅することもある時代に、これでは不十分です。
答えは何でしょうか。学びを促す職場文化づくりは、トップから始まります。リーダーシップチームは、新しいスキルは採用だけでは身に付けられないと理解しなければなりません。採用は非常に費用がかかり、効率も悪く、基本給の1.25～1.4倍のコストがかかります。現在の従業員が、関連性があり、洞察に富み、魅力的なリソースに、いつでもどこでも簡単にアクセスできるようにするほうがよいでしょう。それを支えるテクノロジーはすでにあります。協働型の学習・能力開発を可能にするソーシャルプラットフォーム、学習の進捗を追跡するプログラム、世界各地の主要なコンテンツ提供者や大学によるオープンコンテンツのMOOC形式の講座などです。
3. 顧客の成功を重視する
顧客の成功ほどチームを結束させるものはありません。幼い子どもたちが、褒美をもらうともっと頑張ろうとしたことを覚えていますか。私の家では、あるチョコレートバーが驚くほど効果を発揮しました。あらゆる活動の中心に顧客の成功を据えれば、組織はより速く、より頻繁にイノベーションを起こし、より優れた製品やサービスを提供し、顧客が自社のビジネスから複雑さを取り除くのを支援できると、私は考えています。その結果は、顧客の満足と従業員の満足です。
従業員が大きな変革を実行できるよう、準備を整え、意欲を高め、必要な力を与える方法については、ぜひ Jenny Dearbornによるこちらの投稿をお読みください。SAPの上級副社長兼最高学習責任者です。
この記事は、 SAP Community Networkとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが本記事の見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Mike Ettlingは、SAP Community Networkの寄稿者です。
画像：Matteo Achilli（右）は、2013年7月25日、ローマ北部フォルメッロのオフィスでアシスタントの一人と仕事をしている。REUTERS/Tony Gentile。
