今や、2020年に向けた課題は誰もがよく知っています。退職を間近に控えた数多くの従業員の頭の中には、膨大な企業知識が蓄積されていますが、その全員を引き継ぐ次世代の人材は足りません。さらに、2020年までに労働力の中心となる新進のミレニアル世代は、（私たちデジタル移民とは異なり）全員がデジタルネイティブであり、とりわけ競争力のある報酬に関して、異なる期待を抱いています。
朗報は、この課題に正面から取り組み、成功するのに遅すぎることはないということです。実際、そこに到達するための指針となる3つの原則をお伝えします。これらは、Executive Value Network for HRによる広範な取り組みから得られた教訓や、 Oxford Economicsとの共同による「Workforce 2020 Report」など、さまざまな調査知見に基づいています。
準備はいいでしょうか。これから待ち受ける大きな変化と経営幹部による厳しい監視を乗り越え、成功するには、整えておくべき重要な基盤が3つあります。
第一に、基本を整え、取引業務の卓越性を実現する必要があります。つまり、現在の人事サービス提供モデルを改めて見直すことです。手作業を自動化して人事プロセスの非効率をなくし、コストを削減するとともに、より少ない労力で生産性を高めましょう。
多くの人は、基本は押さえていると思っていますが、じっくり考えるとそうとは限りません。中核となる人事アプリケーションを見直すことも必要です。たとえば、グローバルとローカル双方の事情に対応する記録管理のグローバルシステムを整備します。翻訳、タイムゾーン、通貨、現地の会計慣行、法的要件、コンプライアンス上の義務などを考慮し、個人の知識、スキル、専門性、業績評価指標、キャリア・能力開発計画に関する知見を提供するとともに、情報のつながりやソーシャル面の知見をもたらすものです。もちろん、人事とITのガバナンスポリシーも整備しておきましょう。
第二に、高い成果を上げる労働力を育てるためのツールと能力を整えましょう。難しい問いを自分に投げかけてください。重要な人材を特定できていますか。できているなら、こうした業績の牽引役をどう引き留め、どのような報酬を与えるのか、計画はありますか。個人のキャリア開発についてどのような計画がありますか。高業績の文化を築くための、十分に練られた戦略はありますか。あるなら、その戦略をどう実行しますか。労働力に属する異なるスキルセットや個人をつなぐ、協働と知識共有のための適切なシステムは整っていますか。
世界中のCEOは、他のどの役割よりも、将来性の高い中間管理職を失うことを懸念しています。人材が不足する世界では、あらゆる階層でリーダーや専門機能のエキスパートを特定し、育成することが将来の成功に不可欠です。特定の個人や役職だけを対象とするのではなく、さまざまな戦略的ニーズを満たせる人材プールや人材グループを特定し、育成しましょう。
第三に、競合他社との差別化につながるものを理解し、人事部門を、事業を運営するだけのパートナー（事業を変革するのではなく）ではなく、事業を前進させる重要な担い手にしましょう。人事部門は、全社戦略と計画を、個人レベルまで展開した労働力目標に結びつけ、事業の需要に応じて人材を活用できるよう、適切な人員計画と分析のツールを整える必要があります。そして、これらすべてにおいて、組織全体の基盤となる価値観と文化も忘れてはなりません。
要するに、 2020年の労働力 という課題に正面から取り組むには、業績、報酬、後継者育成、能力開発、採用、協働という個別の人材施策を、単一の、精度の高い人材マシンへとまとめる必要があります。それができて初めて、そしておそらく会社の歴史上初めて、人事部門は組織に大きな競争優位をもたらすために活用されるでしょう。
この記事は、 SAP Community Networkとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Eric Brunelleは、SCNの寄稿ライターです。
画像：2006年6月23日、セネガルの首都ダカールにあるコールセンターで働くNdeye Astou Fallさん（22歳）。REUTERS。
