「スマート・シンプリシティで子どもの飢餓を終わらせる」 は、もともとボストン・コンサルティング・グループにより発表されたものです。許可を得て、ここに再掲載しています。
慢性的な飢餓により、毎年5歳未満の子ども300万人以上が命を落としています。これは、マラリア、結核、HIV/エイズによる死者を合わせた数を上回ります。生き延びた子どもたちも、身体の発育不全、認知発達の障害、病気に対する抵抗力の低下という影響を永続的に受けます。
慢性的な子どもの飢餓に対する技術的な解決策は広く認識されています。すなわち、リスクのある人々に十分な量の栄養価の高い食料（または自ら食料を生産するための手段）を提供し、それに適切な医療（例：駆虫治療）と教育（例：新米の母親に対する母乳育児の重要性の強調）を組み合わせることです。では、なぜこの問題は依然として存在するのでしょうか。
世界で最も複雑な問題の一つ
慢性的な子どもの飢餓の根絶は単純に見えるかもしれませんが、その極めて大きな複雑さのため、実際には非常に困難な課題です。（図1を参照。）実際、家族、地域社会、組織の各レベルには、重要な複雑化要因が存在します：
重要な知識の欠如。関係者は、慢性的な子どもの飢餓を防ぐことができる実践（母乳育児、適切な衛生管理、バランスの取れた栄養摂取、駆虫を含む）について知らないことがあります。必要な教育を受けるには時間がかかりますが、その時間が日常生活の中に確保されていない場合もあります。
社会規範。家族、地域社会、政府の行動を導く規範は、大きな障壁となり得ます。例えばペルーのある村では、栄養価の高い作物であるキヌアが豊富に育ち、この地域の飢餓に対する手近な解決策となっていました。しかし地域社会は、この穀物が呪われていると信じ、食べることを拒みました。
母親の時間をめぐる競合する要求。母親は、重度の栄養失調の子どもが治療を受けることの重要性を痛切に自覚しているかもしれません。しかし、最寄りの保健センターへの往復に一日の仕事を休まなければならず、他の子どもを養うのに十分な収入を得る能力が損なわれる場合、治療が無料で受けられたとしても、その旅に出ない可能性が高いのです。
数が多く、課題が重複しがちな組織。慢性的な子どもの飢餓への取り組みの進展は、関与する組織の数の多さによって妨げられることがあります。ある一国では、農業、教育、保健の各省庁を含む複数の政府機関、国連機関（世界食糧計画、世界保健機関、ユニセフ、国連食糧農業機関など）、NGO、ドナー、Scaling Up Nutritionなどの調整機関や運動体、その他の援助団体が、通常、飢餓との闘いに関与しています。政府やドナーからの委任により、これらの関係者の多くは独自の目標、好みの介入・運営方法、対象地域や対象集団を持っています。その複雑さは、重複、調整の欠如、そして最終的には成果の欠如につながりかねません。ある国では、慢性的な子どもの飢餓との闘いに関与する団体が50以上存在することを確認しましたが、それでも支援を必要とする子どものほとんどは、必要不可欠な介入を包括的に受けられていませんでした。
慢性的な子どもの飢餓の問題にも、その解決策にも非常に多くの要因が関わっているため、複雑さは避けられません。したがって課題は、複雑さを減らそうとすることではなく、それを捉え、管理するための別の方法を見いだすことです。
ビジネスにおける複雑さ、そしてスマート・シンプリシティ
複雑さは、まったく異なる領域であるビジネス分野の参加者にとっても根本的な課題です。あらゆる業界の企業は、複数の価値ある、しかし相反する業績目標を追求する中で、日常的にかなりの複雑さに直面しています。企業は、革新と効率性を両立させ、顧客に低価格と高品質を提供し、市場ごとに製品を調整しつつ、事業収益を最大化するために標準化を行いたいと考えています。部門やリーダーは、財務、人事、ITなどの他部門や機能との社内対立を含め、容易に数十もの対立に直面しかねません。
相反する目標を調和させることが困難だと判明すると、企業は通常、組織構造、プロセス、システム、スコアカード、委員会を設けることで対応しようとします。しかし、そうした施策が期待どおりの成果をもたらすことはめったにありません。むしろ、階層を増やすだけであり、結局は逆効果となります。要するに、それらは私たちが「complicatedness（複雑化）」と呼ぶもの、すなわち複雑さに対する人為的な対応を生み出すだけなのです。
私たちの知見では、複雑さに成功裏に対処している企業は、構造ではなく、文脈と人々の相互作用の仕方に焦点を当てています。伝統的な経営手法は重視せず、むしろ組織内で人々が実際に何をしているのか、そしてその理由に重点を置いています。私たちはこのアプローチを「スマート・シンプリシティ」と呼びます。
スマート・シンプリシティは、組織が根本的な課題とそれに関連する複雑さを乗り越えるうえで、三つの重要な要件、すなわちリーダーシップ、協力、エンゲージメントが有効であるという考えに基づいています。効果的なリーダーシップとは、人々が何をしているのかを理解し、判断力と知性を用いる権限を与えることです。また、従業員が直接管理できない目標を設定し、行動の結果について人々に説明責任を負わせ、協力する人々を評価することでもあります。第二の要素は、利害関係者間の真の協力です。第三の要素は、関係するすべての当事者の関与です。
これらの要件（リーダーシップ、協力、エンゲージメント）は、慢性的な子どもの飢餓との闘いにおいても同様に当てはまるのでしょうか。
スマート・シンプリシティと慢性的な子どもの飢餓
複数の地域で慢性的な子どもの飢餓の抑制に成功した事例を調査したところ、そうした取り組みと、ビジネスにおける複雑さの管理との間には、確かに強い類似点があることがわかりました。特に効果的であったと特定した各取り組み（セネガル、ペルー、ベトナム、ブラジル、モーリタニア、インドでの取り組み）には、特別な形のリーダーシップ、利害関係者間の協力、そして関係するすべての当事者の関与がありました。（図2を参照。）
ただし、これらの要素は、慢性的な子どもの飢餓を根絶する取り組みにおいては、具体的な意味を持ちます。
リーダーシップ。この大義に個人として献身する人物は、最低5年間、国内の取り組みを推進し、主導しなければならず、主要な利害関係者の活動を国レベルで統合する役割を担います。この人物には、国の政治指導者の最高レベルによるコミットメントと支持が必要です。
このリーダーを支えるのは、政府の後ろ盾のもとで運営されるものの、特定の省庁には属さない、常勤の10〜15人からなるチームでなければなりません。このチームには、少なくとも5年間の確実な資金が必要です。チームの役割は、具体的な介入を実施することではなく、必要な行動の触媒となり、その後それらを調整して推進することです。
チームは、特定の文脈に合わせた戦略の策定を支援し、迅速に成果を出して概念実証を示すことを目的としたパイロット事業を監督します。また、進捗のモニタリングと報告において重要な役割を果たし、意思決定者に潜在的な障害を警告します。
協力。この文脈における協力とは、利害関係者が行う、他の利害関係者の活動をより効果的にするあらゆる取り組みを指します。そうした協力を促進する手順には、村レベルで測定が容易な共同目標を設定し、それを達成するための戦略と戦術を策定することが含まれます。参加者が今後の道のりに意欲を持てるよう、早期の成果（クイック・ウィン）の達成と推進に努める必要があります。
エンゲージメント。実施の重要な「最後の一マイル」、すなわち受益者との接点においては、支援提供者は、個人とその地域社会の関与を促し、最終的には責任感を育む方法を十分に理解しておく必要があります。母親、父親、その他の家族は、慢性的な子どもの飢餓の抑制を自ら主体的に担い、継続的な進展を確実にしたことに対して、インセンティブや報奨を受けるべきです。
現場からの事例
最も成功した取り組みにおいて、リーダーシップ、協力、エンゲージメントの重要性が明らかに見て取れました。
まずはリーダーシップから見てみましょう。インドのマハーラーシュトラ州での成功は、州首相が州内の栄養失調に取り組むと決定したこと、そしてその後、上級政府職員が関与したことにその起源をたどることができます。この職員は、州政府内で活動する15人のチームであるRajmata Jijau Mother-Child Health and Nutrition Missionを、ユニセフの支援のもと5年間にわたり率いました。一方、セネガルの成功は、関係者を結集し、同国の飢餓対策へのアプローチを再考させた世界銀行の職員によって推進されました。この職員は、この取り組みへの政治的支持と長期的な資金を世界銀行から確保しました。また、この職員は、National Commission to Fight Malnutritionを率いる有能な現地リーダーを採用し、同国首相に報告するチームを編成しました。
利害関係者間の協力も明白でした。ペルーでは、同取り組みのチームも首相に報告していましたが、国内各地で設立されていたいくつかの小規模な成功プログラムの知見をもとに戦略を策定するため、さまざまな利害関係者や専門家と協力しました。マハーラーシュトラ州では、Rajmata Jijau Mother-Child Health and Nutrition Missionが、低体重児の割合という一つの共通の成果指標に焦点を当てることで、利害関係者間の協力を促進しました。同ミッションは、村で子どもの体重を定期的に測定し、各県の進捗を赤、黄、緑という単純な評価で公表することにより、利害関係者の説明責任を強化しました。共同の説明責任は、県事務所、同ミッション、州レベルの事務次官の間での定期的な意見交換によってさらに強化され、マハーラーシュトラ州政府の最高レベルでの定期的な検証によっても強化されました。
私たちが観察したチームは、創造的な方法でエンゲージメントを促進しました。ペルーでは、貧困層を支援する国家プログラムであるJuntos（最貧困層を支援する国家プログラム）が、妊婦が出産前ケアを受けたこと、新生児が専門的なケアを受けたこと、子どもの成長が定期的に監視されたことを確認した参加世帯に現金の報奨を支給しました。セネガルでは、地元の布地を用いた衣類やタオルの製造など、母親と地域の支援員を結びつける経済活動が展開されました。地域の支援員は、子どもの体重測定や母親へのカウンセリング・教育など、重要な役割を果たしました。
これらは、慢性的な子どもの飢餓を減らすための成功した取り組みにおいて、スマート・シンプリシティの要素が根本的な役割を果たした事例のごく一部にすぎません。実際、これらの要素が広く見られることは、今後の取り組みを導く青写真の一部とすべきであることを示唆しています。（図3を参照。）
複雑さの陰に隠れるのはやめよう
慢性的な子どもの飢餓と闘うために、相当な時間、エネルギー、資源が動員され、大きな前進も遂げられてきました。しかし、その道のりはまだ終わっておらず、この課題の複雑さを、残された道のりの言い訳にすべきではありません。
私たちは、上記で論じたスマート・シンプリシティの要素が、この取り組みにおける重要な改善につながり得ると考えています。慢性的な子どもの飢餓の抑制に取り組んでいる国際機関、政府、慈善団体、その他の関係者は、これらの要素を検討することで大きな益を得られるでしょう。子どもたちこそが、最大の受益者となるはずです。
本稿の掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
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著者：Heino Meerkatt氏は、ボストン・コンサルティング・グループのシニア・アドバイザーです。Yves Morieux氏は、同社のシニア・パートナー兼マネージング・ディレクターです。Javier Seara氏は、同社のパートナー兼マネージング・ディレクターです。Ulrich Villis氏は、同社のアソシエイト・ディレクターです。Rebeca SaCouto氏は、同社のコンサルタントです。
写真：食料援助を運ぶ人々。REUTERS/Antonio Aragon/Pool.
