組織が衰退しているなら、イノベーションが万能薬になるとは期待しないでください。イノベーションが衰退を加速させることもあります。
そんなことを言いたがる人はいません。イノベーションがもたらし得る悪影響を指摘して、企業の未来についての前向きな話を台無しにしたがる人はいません。しかし、それは現実に起こり得ます。ならば、なぜ話題にしないのでしょうか。
企業の世界では、イノベーションへの熱中が根強くあります。新しい製品やプロセスに関するほとんどあらゆるアイデアが経営陣の関心を集め得ますし、企業はしばしば実験精神のもとで発明を実用化します。実際、実験的で、素早く失敗し、何度も失敗するという考え方の価値については、現在、豊富な文献があります。 実験的、 素早く失敗し、何度も失敗する 考え方
しかし、失敗を軽く見てはなりません。実験の失敗は士気をくじき、費用もかかり、組織から重要な資源を奪います。そして企業の衰退を早めることもあります。失敗が業績の弱さを悪化させ、イノベーションを求める切迫感を強め、その失敗がさらに状況を悪化させるという、下降スパイラルを招くのです。
実際、失敗は起こります。おそらく多くのリーダーが認識しているよりも、はるかに頻繁に起きています。失敗した製品、プロセス、企業は人々の意識から消えていく傾向があるため、文献には最終的に成功した実験や企業に偏る傾向があります。成功につながるように見える要因についてはいくらでも読めますが、失敗の原因を扱った書籍や論文はめったに見つかりません。
この領域を実際に調べた ある研究では 、破産に向かって下降スパイラルに陥った企業のかなりの割合で、戦略が極端に揺れ動いていたことが示されています。これは、企業がイノベーションによって衰退から抜け出そうとし、ますますリスクの高い実験へと駆り立てられていたことを示唆しています。
しかし、イノベーションが失敗する原因は依然として明らかではありません。失敗につながる要因を特定する実証研究は、企業、製品、プロセス、失敗の種類が実に多様であることを考えると、途方もなく大規模な取り組みとなる可能性があります。
しかし、証拠はイノベーションの柔軟性が強力な役割を果たすことを示唆しています。
発明を世に出したり、新しいプロセスを導入したりするとき、その結果がどうなるかは実際には分かりません。そして結果が好ましくない場合、柔軟性を組み込んだイノベーションは、本質的に硬直したものよりも生き残る可能性が高くなります。
イノベーションの柔軟性とは、基本的に二つのことを測る指標です。製品やプロセスが導入後にどれだけ多くの形態を取れるか、そしてある形態から別の形態へどれだけ速く変化できるかです。言い換えれば、それが「そういうもの」でしかないなら、非常に優れたものであることを願うしかありません。そして、願うことは一般に優れた戦略ではありません。
ビデオゲームは柔軟なイノベーションの例です。『グランド・セフト・オート』や『モータルコンバット』が市場に出た後も、キャラクターや脚本を頻繁に変更しているのは印象的です。そうした変更によって、企業は変化する消費者の嗜好に適応できます。
企業のサプライチェーン管理用の大規模なソフトウェアパッケージのなかには、柔軟性に欠けるイノベーションの好例となったものがあります。そのソフトウェアは多くの企業のサプライチェーン上の問題を解決しましたが、多数の顧客は、自社固有のニーズに合わせてパッケージを適応させられないことに気づきました。
航空機や船舶のように、莫大な費用がかかる製品の製造に何十年も要する業界では、失敗、あるいは少なくとも大きな後退を招きかねないほど柔軟性に欠ける製品が生まれることがよくあります。2000年代、エアバスは当時最大の航空機であるA380の250億ドルの生産を全速力で進め、競合他社の先を行こうとしました。2014年になると、A380は数多くの設計上の問題に悩まされていました。生産後の改修には法外な費用がかかるため、エアバスは航空会社の顧客や空港に協力を求め、搭乗口を改修し、誘導路を広げなければならない状況にあります。
もちろん、企業はイノベーションが成功しない原因が柔軟性の欠如にあると、いつも認識できるわけではありません。認知能力の限界から、私たちは自分では制御できない外的要因に失敗の原因を帰しがちです。売上が減少している企業で働いていれば、世界市場の変化を挙げます。入学者が減っている大学で働いていれば、人口動態の変化を指摘します。そうした考え方から抜け出すには、私たちが当初考えるよりも、状況を自分たちで制御できることが多いと自らに言い聞かせる必要があります。
組織の衰退は憂慮すべきほどよく起こりますが、立て直しは比較的まれです。衰退している組織のうち、立て直しに成功できるのは約30%にすぎません。 状況を立て直すのは、ビジネスには本質的に不確実性があり、すべてのマネジャーが間違いを犯すからです。イノベーションの結果を誤って判断することは避けられません。マネジャーは導入する発明を誤って選んだり、その発明に適さない市場や業務環境を選んだりします。
ですから、イノベーションによって衰退から抜け出すことは、そもそも成功の見込みが薄い賭けです。そして発明の導入に際して、「その後はどうなるのか」と簡単な問いを投げかけなければ、見込みはさらに低くなります。イノベーションが市場に出たり、社内で導入されたりした後、逆境を乗り越える柔軟性があるでしょうか。そして、どれほど速く適応できるでしょうか。
この記事は、 Harvard Business Reviewとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持していることを意味するものではありません。
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著者：ウィリアム・マッキンリーは、南イリノイ大学カーボンデール校のヘンリー・J・レーン経営学教授です。スコット・レイサムは、マサチューセッツ大学ローウェル校マニング経営大学院の准教授です。マイケル・ブラウンは、モンタナ大学ミズーラ校の経営・マーケティング学准教授です。
画像：2009年8月31日、ミュンヘンのアパートで撮影された従来型の白熱電球。ロイター。
