異なる種類の組織がパートナーシップを組んだ際に実際に起きている、現実的で刺激的な変化を示す報告書のごく一部を以下にご紹介します：
「約100社の企業のリーダーが、 コンプライアンス慣行の改善 に取り組み、主要な汚職課題について企業と政府の間でハイレベルな対話を促進することを約束しています。」
「ボーダフォン、USAID、TechnoServeによるパートナーシップが、 農業変革を推進するモバイルソリューションの新たな波を生み出しています。」
「慢性疾患および非感染性疾患の罹患率が上昇し続けるなか、政府、企業、非政府組織は力を合わせ、 適切な予防と治療を提供、普及させ、その費用を負担する必要があります。」
「世界経済フォーラムの支援のもと、Agility、AP Möller-Maersk、TNT、UPSは、 ロジスティクス緊急対応チーム で協働し、大規模な自然災害への人道支援分野の緊急対応を支援しています。」
これらの事例はすべて、複雑な社会課題に対処するためにパートナーシップが活用されていることを示しています。さらに、パートナーシップの数は指数関数的に増加しているようです。パートナーシップが世界の諸問題を解決する万能薬だと考えられてもやむを得ませんが、実際にはそうではありません。私たちは、協働から生じる多くの課題を乗り越えるために必要な時間、資源、労力を忘れたり、過小評価したりしがちです。例えば、ロジスティクス緊急対応チームが現地に展開されるまでには、集中的な協議、信頼構築、綿密な計画に、約2年もの期間を要しました。
学術的な理論のように意外な情報源からのものであっても、どのような支援も大変歓迎されるべきです。理論は、実務者がパートナーシップ（組織化の一形態）をより戦略的かつ効果的に活用する助けになり得るでしょうか。ジュネーブPPP研究センターは、理論はそうした役割を果たすことができると考えており、その理由は複数あります。
第一に、理論はパートナーシップとは何か、そして何でないかを定義するのに役立ちます。具体的には、パートナーシップでは、公的機関、企業、および／または市民社会組織が、共通の実務上の目的を達成し、中核的な能力を持ち寄り、リスク、責任、資源、費用、便益を分かち合うために提携します。資源を積極的に組み合わせ、関係するリスクと責任を分かち合うという点で、パートナーシップは、（情報交換のみに焦点を当てた）比較的緩やかな円卓会議とは異なります。
第二に、理論は、いつ単独の解決策や市場ベースの解決策よりもパートナーシップが望ましいかを、実務者が理解する助けとなります。関係者が相互依存しており、課題解決に共通の利益を持つ場合には、パートナーシップが望ましいといえます。例えば、被災地で活動するロジスティクス企業は、社会と事業環境ができるだけ早く復興することを望んでいます。一方、災害直後の人道支援団体は、重要な物流上の制約に直面しています。パートナーの相互依存が両者を結びつける接着剤となり、パートナーシップに関する相互の便益が、それぞれのコミットメントを後押しします。
さらに、パートナーシップは、単独の企業では提供できない便益を社会全体にもたらすことができる場合に有利です。単独の企業では、総費用とリスクを正当化することがあまりに困難だからです。加えて、社会課題に取り組むプロジェクトには、非常に高い不確実性が伴います。事前に各当事者の行動を明確に定め、裁判所で執行可能な契約に基づく対等な市場取引では、高い不確実性が求める柔軟性を確保できません。
このように理論は、パートナーシップの目的が共同の目的を実現することにある点を強調しています。その意図は、認知度を高め、社会課題に取り組むための資源を共同で動員することである場合があります。「グローバルヘルス・イニシアチブ」と「グローバルファンド」は、こうしたパートナーシップの例です。 グローバルヘルス・イニシアチブ と グローバルファンド は、こうしたパートナーシップの例です。提唱や資源動員を目的とするパートナーシップは、多くの場合、適切に統治されたホスト組織と明確な財務上の説明責任に依存しています。
あるいは、パートナーは共同の取り組みを政策強化に焦点を当てることもできます。これは、国際機関、政府、企業、市民社会組織のいずれの政策を指す場合にも当てはまります。世界経済フォーラムの 腐敗防止パートナーシップ・イニシアチブ は、そのようなパートナーシップの一例です。各パートナーは、定められた基準を自組織内で実施する責任を負いますが、すべてのパートナーの協働によって基準が定められ、監視されます。このようなパートナーシップを進めるには、参加を表明したすべての当事者の間で民主的な説明責任が求められます 参加、インセンティブ、そして不正行為が発生した場合の制裁の適用を通じて。
一方、業務提供では、パートナーは特定の商品やサービスを共同で提供することに合意します。こうしたパートナーシップの例としては、前述のボーダフォン、USAID、TechnoServeによるパートナーシップ（ Grow Africa イニシアチブの一環として活動）や、 ロジスティクス緊急対応チームが挙げられます。業務に重点を置くパートナーシップでは、望ましい社会的成果を効果的かつ効率的に達成するために、内部の調整プロセス、役割、責任を非常に明確にする必要があります。
理想的には、パートナーシップの当事者は、社会課題に取り組むうえで最も効果的な特定の介入点に沿って、パートナーシップの主要な意図を定めます。ただし、多くの課題では、異なる意図を順次用いることが求められる場合があります。例えば、業務上の解決策を適用する前に、関係者が課題を認識する必要があります。さらに、業務上の解決策が試験的に導入された後、取り組みを拡大するには現行の政策の変更が必要になる場合があります。パートナーシップはこれらすべての意図に対応できますが、必要な資源と能力を確保するために、パートナーを変更したり、その設計を見直したりする必要が生じる場合があります。
したがって、理論は、パートナーシップがいつ適切であり、その異なる意図が何を意味するのかを理解する助けとなります。信頼の確立、組織の境界を越えるリーダーシップの提供、そしてパートナーの異なる利害の調整は、いずれもパートナーシップの成功に欠かせません。しかし、パートナーシップの主要な意図によっては、明確な財務上の説明責任、コンプライアンス、または適切に設計された内部調整プロセスと業務上の卓越性に特に注意を向ける必要がある場合があります。
執筆者：ジルバート・プロベスト氏は世界経済フォーラムのマネージング・ディレクターであり、 Tackling Complexityの共著者です。レア・シュタットラー博士はジュネーブ大学PPP研究センター所長です。
画像：2007年7月23日、ミシガン州デトロイトで、ゼネラルモーターズ（GM）の最高経営責任者兼会長リック・ワゴナー氏（左）と全米自動車労働組合（UAW）のロン・ゲッテルフィンガー会長が、GMとUAWの契約交渉の開始を告げる儀式的な握手を交わしました。REUTERS/Rebecca Cook
