私は15年以上にわたり、大規模で複雑な、世界各地に分散したチームを率いてきました。新しくマネジャーになる人にとって、チームの管理がどれほど複雑で不安なものかを、つい忘れてしまうことがあります。この記事は、初心に立ち返り、初めて人を率いるマネジャーが、より優れた、強く、高い成果を上げるチームを築くためのヒントを紹介する機会です。
チームとは何か
戦略について話す前に、全員が同じ定義を前提にしているか確認しましょう。チームとは、
「ある課題、仕事、またはプロジェクトを完了するために必要な、互いに補完し合うスキルをすべて備えた人々の集まりです。チームのメンバーは高い相互依存性のもとで活動し、自主管理に関する権限と責任を共有し、集団としての成果に責任を負い、共通の目標と報酬を目指して働きます。強い相互の結びつきによって相乗効果が生まれると、チームは単なる人々の集まりを超え、各メンバーの成果の合計を上回る成果を生み出します。」 http://www.businessdictionary.com/definition/team.html
一般に信じられていることとは逆に、多くの従業員は実際には一匹狼として働くより、チームで働くことを好みます。チームで働くと帰属意識が生まれ、仕事により大きな充実感を得られることもあります。
強く、適切に設計されたチームを築く利点の一つは、自律的に活動できることです。適切な設計、準備、訓練があれば、チームは自律的な組織として働き、質の高い成果を出し、自らの実績を測定し、継続的な改善に取り組めます。
多くの組織は、リーダーシップを優れた技術的成果への報奨と考えていますが、これは誤りです。優れた成果への報奨は、評価や金銭、株式による報酬であるべきです。この誤りのために、専門分野での技術的な功績を理由にマネジャーに抜擢され、リーダーシップの資質を示したからではない、ということがしばしば起こります。実際には、優れたマネジャーにはまずリーダーシップスキルが求められます。優れたリーダーは、チームが技術的なスキルを備えられるようにし、自らはコーチングし、育成し、導く必要があります。
チームの2つの種類
チームには2つの種類があり、その違いを理解することが重要です。1つ目はプロジェクトチームで、一時的なプロジェクトのために編成され、終了後に解散します。高い成果を上げるチームを築く努力は必要ですが、このグループが解散することを踏まえ、時間をかけすぎないようにしましょう。期待された品質の成果をチームが出せるよう、必要十分な時間をかけたら次に進みます。
2つ目はワークチームです。長期間（多くの場合、数年間）にわたり一緒に働くよう設計されたグループです。多くの企業が社内に築くのはこの種のチームであり、時間と労力を注ぐべきなのはこちらです。適切に設計し、配慮し、育てれば、最も大きな成果をもたらすチームです。
初めてマネジャーになる人に必要なスキル
初めてマネジャーになる人には、どのようなスキルを求めるべきでしょうか。最も簡潔に言えば、継続的改善の「計画・実行・評価・改善」サイクルを体現する4つの特性を探すことになります。5つのスキルは次のとおりです。
計画力 ― 成功につながる計画を明確に立て、伝える能力
組織力 ― その計画に沿ってチームを編成する能力
育成力 ― チームメンバーを育成し、計画どおりに成果を出せるようにする能力
モニタリング力 ― モニタリングの指針を定め、実績を評価する能力
リーダーシップスキル
上記の4つの中核スキルに加え、効果的なマネジャーには、具体的なリーダーシップスキルも必要です。リストで読むと簡単そうに見えるかもしれませんが、上記の4つのスキルすべてに加えて、次のリーダーシップスキルを備えた人を見つけるのは本当に難しいことです。
積極的に耳を傾ける力
組織全体の大きな目標を、チーム固有の達成可能な目標に落とし込む能力（チームが組織全体の目標にどう貢献するかを説明するのは複雑で、ビジネス感覚がなければ習得が難しいスキルです）
建設的な批判を受け入れる姿勢（すべてのリーダー、特に人を率いるマネジャーは、上司、同僚、従業員からの批判を心から受け入れる必要があります）
一貫したメッセージを保つこと（車の運転と同じように、チームの管理では、目標から外れないよう絶えず調整する必要があります。これが方針を頻繁に変えるリーダーと見なされることもあるため、企業内の難所を切り抜けながら、マネジャーはおおむね一貫したメッセージを保たなければなりません）
道徳と倫理の模範となること（マネジャーとして、あなたの道徳観や倫理観が疑われるような状況は決してあってはなりません。道徳の基準となる人物と見なされ、最高水準の倫理を守らなければなりません）
公正であること（優れた成果に報い、成果が芳しくない場合には適切に対処する）
マネジャーにはリーダーであることが期待されますが、必要なときに介入して「適切な判断」を下せるだけの技術的知識も求められます。
新任マネジャーが乗り越えるべき課題
長年にわたり数十人の新任マネジャーを指導し育成してきたなかで、何度も繰り返し目にする共通の障害があります。よくある障害をいくつか紹介します。
昇進に消極的なマネジャー ― 新任マネジャーに最初に尋ねるのは、なぜ昇進を望んだのかということです。率直に答える人もいれば、本当の動機をはぐらかそうとする人もいます。最良のシナリオは、新たにマネジャーになった人が、これをキャリアの次の段階と捉えていることです。最悪のシナリオは、その職位や責任を望んでいなかったものの、昇給の唯一の手段だと考えて引き受けた場合です。納得できる正確な答えが得られるまで掘り下げ、そのうえで、必要な考え方、スキル、姿勢を身につけられるよう本人と取り組む必要があります。
権限を共有しようとしない ― 新任マネジャーの多くは、昇進を、ついに自分がトップになる機会と捉えます。実際には、最も高い成果を上げるチームを率いるのは、権限を分かち合い、意思決定の権限も共有するリーダーです。新たにマネジャーになった人の多くは、チームが自分のキャリアに影響する決定を下すという事実を受け入れるのに苦労します。
チームの真の役割を理解していない ― マネジャーは、組織の経営陣の意向をチームに伝え、組織全体の構想のなかでチームがどのような位置を占めるかを説明しなければなりません。どのチームも自分たちが重要だと感じたいものですが、チームが全体像にどう貢献するかを説明するのは難しい場合があります。これは、ビジネス感覚に乏しいマネジャーがよく直面する課題です。本人が理解していないため、チームに説明できず、失敗を招きます。ここで「適切な」メッセージを伝えられなければ、チームの意欲を損ない、役に立たなくなる可能性があります。チームは会社全体の計画のなかで自分たちがどう位置づけられるかを理解し、それに応じて目標を設定しなければなりません。
最初の180日間
新任のマネジャー、ディレクター、またはVPのいずれであっても、成功の可能性を最大限に高めるため、就任後最初の180日間に実行すべきことがあります。
支持を得る ― マネジャーは自らのリーダー層の支持を得る必要があり、妥当な範囲でできるだけ上位まで働きかけるべきです。上級管理職に、自分がその職務に適任であること、適切なチームを築いたこと、戦略が妥当であることを納得してもらわなければなりません。説得は容易ではなく、ここで多くのマネジャー、ディレクター、VPが失敗します。
目的を掲げて導く ― チームが存在する理由を理解し、そのビジョンをチームメンバーに伝えましょう。チームには、共感し、信じられる明確な目的が必要です。
慎重に人を選ぶ ― 私なら、高いスキルがあって態度に問題のある人より、スキルが劣っていても適切な姿勢を持つ人を採用します。既存のチームを引き継ぐ場合は、最初の数か月を使ってチームを整理しましょう。
結論
ここで述べたことは、ロケット科学でも画期的な発見でもありませんが、こうしたことはたいていそういうものです。紹介した内容の多くは、経験豊かな幹部には常識でしょう。しかし、初めて脚光を浴びる立場に押し出された人にとっては、そうとは限りません。
この情報を役立て、将来優れたリーダーとなるための土台にしてくれる人がいることを願っています。
以下と共同で公開： LinkedIn
著者：Edward Kiledjianは、Bombardier Aerospaceの最高情報セキュリティ責任者です。
画像：2014年2月26日、ロンドンのカナリー・ワーフ業務地区にあるオフィスに出勤する従業員。REUTERS/Eddie Keogh
