技術の変化、新たな顧客行動、規制がビジネスと世界の経営環境を揺るがしています。イノベーションを通じて価値を創出することは、世界中の企業に共通する課題です。当社の最近の プライベート・エクイティ調査 では、アジアにおいて、同地域の成長の鈍化が続くなか、プライベート・エクイティ企業が投資先企業の事業運営と収益の改善に向けた新たな方法を模索していることが分かりました。
実際、当社は、地域や業界を問わず、革新的な業務の卓越性を通じて価値を創出しようとする新たな決意が広がっているのを目の当たりにしています。成功している企業はいずれも、現状や従来のビジネスのやり方に異議を唱える、継続的な事業再生の発想を持っています。これらの企業のリーダーは、自社の業界内だけでなく、成長のきっかけとなる破壊的変化の事例があればどこにでも代替案を求めます。この事業再生の発想こそが、単に問題を解決するのではなく、機会を先取りするために必要なのです。
例えば、フェラーリはニッチなメーカーでありながら、毎年1つ以上の革新的な新製品を発表し続けています。フェラーリは、ターゲットとするセグメントにおける消費者行動の変化を継続的に追跡しており、これは特に非伝統的市場において進化し続けている機会です。
政府レベルでは、湾岸協力会議（GCC）加盟国は概して、天然資源から生じる豊富な流動性を活用して将来に備えています。例えば、アブダビは豊富な石油埋蔵量があるにもかかわらず原子力発電所を建設しています。また、サウジアラビアは、石油関連産業から医薬品、消費財、自動車などへと産業の多角化を進めています。
価値創出者は、継続的改善の文化を育みます。彼らは、焦点を絞ったイノベーションを重視する傾向があります。既存の戦略を放棄して新たな戦略を探すのではなく、すでにある戦略を卓越して実行する新たな方法を絶えず模索します。彼らは、オペレーションの実行にレーザーのように焦点を絞ることで、価値を劇的に高めます。金融面の再編によって業界の頂点を目指すことはしません。代わりに、事業の1つ以上の側面に注力し、そこで成功すれば並外れた優位性を得られるようにし、自社の業界のほかのどの企業よりも懸命かつ巧みにそれに取り組みます。
当社の調査と経験を通じて、経済危機以降に同業他社を上回る業績を上げてきた企業に共通する7つの実践を特定しました。それらの実践は次のとおりです：
生活をより便利にする：顧客が求めているのは、もはや低価格だけではありません。自分たちの生活をより便利にする付加価値の高い製品を求めているのです。高付加価値製品の提供を続けた企業は、顧客がその対価を支払う意思を持つことが多いことに気づきました。
いつでもどこでも買い物： 同様に、販売網の一部を売却したり店舗を閉鎖したりするのではなく、勝ち残った企業は、商品とサービスを より 利用しやすくしました。オムニチャネルの機会を活用するとともに、より大規模で立地の良い小売店舗を構築しました。
ビッグデータへの的確な投資： データ分析をどこにでも使おうとするのではなく、成功している企業は的を絞ったアプローチを取り、顧客獲得、顧客維持、収益性といった、売上と利益に大きな差をもたらす分野を選びました。
コスト削減へのイノベーションの導入： 成功している企業は、支出を創造的に削減するだけでなく、その結果生まれた資金を、利益を生み、顧客に提供する価値を高めるイノベーションや新市場へ再投資する方法も模索しました。
不況期における積極的な投資： 価値を創出する企業は、現金を溜め込むのではなく、事業に再投資しました。嵐が過ぎ去るのを待ってじっと守りを固めるのではなく、地平線に向けて明確な進路を定めました。
平凡な業務の徹底的な習得： 価値創出者は、業務の実行に対して容赦のない、レーザーのような集中を示しました。平凡に見えることが多い活動であっても、オペレーションの重要な要素に対して、同業他社よりもはるかに多くの注意を払いました。
明確さとコミットメントをもって導く： 先進企業は、真のリーダーシップの重要性を軽視しませんでした。むしろ、最良の経営幹部は、目標に向けた進捗を測るための具体的なマイルストーンを設定し、社内外の透明性を重視します。これらの目標を達成するため、従業員や事業パートナーを尊重して扱い、インセンティブによって動機づけを行い、人材と関係構築に投資します。その見返りとして、優れた業績と、困難な時期にときに犠牲を払うことを得ています。
要するに、先進企業のトップの経営幹部は、定量的な側面と同じくらい定性的な側面にも注意を払っていました。彼らは、自社が何を目指し、どこへ向かっているのかを明確に描きました。彼らは容赦なく注力し、戦略の方向性における急激な転換を避けました。明確な思考、動機づける発信と行動、組織的な卓越性は、結局のところ、不況の中で成功を収めるために講じた業務面および財務面の措置と同じくらい重要でした。この統合されたリーダーシップを通じて、これらの企業はレジリエンスを構築し、複雑性を乗りこなし、グローバル化を使いこなすことができ、最終的には低成長の世界において価値を創出することができました。
著者：Stefano Aversaは、AlixPartnersのマネージング・ディレクター兼共同社長です
画像： ドイツ・ブレーマーハーフェンの造船所に写っている船舶。 REUTERS/Fabian Bimmer
