もし任意のCEOに「会社の立て直しをしたいですか？」と尋ねれば、答えはおそらく「とんでもない」だろう。私がブラックベリーのCEOに就任した1年前、当社は計り知れない困難に直面していた。デバイスやサービスの市場はここ数年で劇的に変化しており、当社の立ち位置は悪化していた。
こうした現実に対応するには、一つのことに集中する必要があった。それはイノベーションである。イノベーションこそ、ブラックベリーのような テクノロジー企業に世界が求めているものだ。当社が再びイノベーションに集中できる安定した基盤を築くことが、立て直しの土台となった。そのための個別の戦略は、この必要性から自然に生まれた。
問題解決型の文化を醸成する
組織が低迷しているとき、多くの人は問題を理解している。しかし、その問題から抜け出す方法を理解している人は多くない。
問題ばかりを語っていると、全員が意気消沈してしまう。エネルギーは消散し、絶望が支配する。立て直しの文化は前向きでなければならない。社員は、物事をやり遂げる意欲と自信を持つ必要がある。全員が勝利に向けて同じ一途な思いを共有しなければならない。
「なぜ立て直しに取り組みたいのか」とよく尋ねられる。それは救急救命室で働くことに似ていると思う。患者が運び込まれたとき、「なぜその人はけがをしたのか」とは問わない。その人が良くなるよう手を尽くす。必要とされるのはそうした文化だ。目の前の障害ではなく、問題を修復し解決策を見つけることに焦点を当てる文化である。
緊迫感を維持する
いくつかの目標を達成し、節目を迎えると、緊迫感を失いやすくなる。それは物事を成し遂げる能力にとって致命的になりかねない。
立て直しの局面では、あらゆる決定が通常の2倍の重みを持つように感じられる。その結果、一部の社員やマネージャーが行き詰まることがある。これが「分析麻痺」という罠である。とはいえ、分析の中には完了させる必要のない、あるいは完了させるべきではない部分もある。
玄関先が火事になっていれば、家が燃え落ちるまでに何分かかるかを計算する余裕はないだろう。ただ火を消しに行くはずだ。ブラックベリーの場合も、コストを大幅に削減し、損失の削減と利益の拡大に全力を注いだ。手元にはまだ数個の水の入ったバケツがある。しかし、我々が行動を起こしたので、炎の中で私たちの葬儀の食事を用意する者は誰もいない。
会社を自宅のように大切に扱う
身近で大切なものほど、自然と大事に扱うものだ。家族、家、健康がそうである。私たちは「些細なことにもこだわる」よう心がける。それは、私たちが気にかけているからだ。ブラックベリーに対して私が抱いている姿勢であり、社員にも同じ姿勢を持ってほしいと願っている。
一例を挙げよう。ブラックベリーでは、支払っている電話契約をすべて見直した。すでに退職した社員のために、ある管理職が8件の電話契約を持っていたことが判明したが、当社はそれらの料金を払い続けていた。その契約が解約されたことは一度もなかった。
全体から見れば、これは小さなことに思えるかもしれない。しかし、小さなことも積み重なる。とはいえ、重要なのは金額ではない。配慮の度合いこそが問題なのだ。自宅で1本しか使っていないのに、8本の電話回線に料金を払うことはしないだろう。そしてその姿勢が、私たちが行うその他すべてのことの基調を決めるのである。
汝自身を知れ
あらゆる問いには複数の答えがあり、あらゆる問題にはいくつもの解決策がある。決定にさえ、すべてに何らかの妥協が伴う。だからこそ、完璧な戦略を見つけることに固執してはならない。ほとんどの場合、そのような戦略は存在しないのだ。どの利益にも、必ずコストが伴うからである。
以前に立て直しを行った会社では、データベースとデータウェアハウスの提供者としてのみ知られていた時期に、エンタープライズ・モビリティへの投資を始めた。それには多くのコストが伴った。開発費を証明されていない業界に振り向けることや、競合他社とのデータをめぐる激しい争いの最中に、経営陣の注意をそらすことなどである。しかし、それは大きな利益ももたらした。結果として非常に重要な分野で先行者利益を得たのだ。その賭けは報われ、最終的にSAPに58億ドルで売却する上で重要な要因となった。これは、私がCEOに就任した直後の最低評価額の14倍である。
自分自身を知れば、自社の長期的な目標と戦略が分かる。そのため、良い決定を下すことが容易になる。「正しい」ではなく「良い」と言ったことに注意してほしい。「正しい」は完璧を意味するからだ。そして、一貫した実行と努力は、長い目で見れば個々の不適切な判断をいずれ上回る。私は長期的な視点で取り組んでいる。
社員がリスクを取れるように権限を与える
何が正しいことかを知りながら、発言することを恐れる人は多い。彼らは他者が回避可能な誤りを犯すのを目にし、「それが正しくないことは分かっていた」と心の中で思うが、何も言わない。人々は悪い知らせを伝えたくないか、あるいは一部の決定に対して、敬意を持った上で十分に異議を唱える意欲がないのである。
その文化は変えなければならない。もちろん、あらゆる些細な決定が議論の対象となるような極端な状態にしてはならない。常に合意に達する必要があれば、何も前に進まないだろう。リーダーに適切に関与してもらうべき時もあり、そうした機会は組織文化の一部でなければならない。なぜなら…
誰もが役割を持つ
社員に権限を与えれば、彼らは悪い決定に対して声を上げ、問題解決に主体的に取り組むようになる。どの階層であっても、誰もが違いを生み出すことができる。顧客に製品の価値を伝え、パートナーと関わり、コストと無駄を削減し、全体の戦略にも貢献できる。
この開放性を生み出すためには、いくつかの要素が必要だ。リーダーは耳を傾け、謙虚でなければならない。そして組織は、サイロ化しすぎたり、トップダウンになりすぎたりしてはならない。さもなければ、人々がアイデアを共有することが難しくなる。さらに、社員にはすでに給与を支払っているではないか。ぜひ主体性を発揮させてほしい。その結果は必ず得られるはずだ。
要するに、立て直しの文化とは、全員が協力して物事をやり遂げられるようにする文化である。そのためには目標に集中し、社員がリスクを取り、期待以上の努力を惜しまないよう権限を与える必要がある。それこそが勝利への道である。
次の企業との協力により掲載： LinkedIn
著者：ジョン・チェン（John Chen）はBlackBerry Ltd.の執行会長兼CEOである。
写真：2007年5月27日、ダブリンの商業地区であるInternational Financial Services Centreで、ビジネスマンが水たまりを避けている様子。写真は180度回転させている。REUTERS/Luke MacGrego
