コンサルティング業界で働き始めた頃、キャリア形成は簡単でした。各職位とキャリアパスは非常に明確に定められており、アナリストはチームリーダー、プロジェクトマネージャー、パートナーへと着実に昇進していきました。スタートアップでは、意欲ある従業員がCEOやゼネラルマネージャーの地位に就くために15～20年働く必要はありませんでした。従業員の昇進の選択肢は、現在の職位に研修や教育を組み合わせたもので、小規模な企業では昇進が早まることもよくありました。今日、大企業で働く私は、人々には職務を変えたり、新たな課題に挑戦したり、異なる部門や事業分野で働いたりする機会がより多くあり、希望する職位に就くまでに横方向の異動を何度も経験することも多いと感じています。
しかし、この柔軟性によって、従業員の能力開発をさらに進める必要性が高まっています。だからこそ、私は学びの手段としてメンタリングを勧めています。メンターは一般に経験豊富な従業員で、ネットワークを活用した学習機会を提供し、キャリアに関する助言を行い、他の従業員のロールモデルとなります。
メンタリングは、メンター、メンティー、そして事業そのものに利益をもたらします。CEB Learning & Development Leadership Councilによる最近の調査によると、メンタリングを通じて社内で職務に焦点を当てたネットワークを築くハイポテンシャル人材は、自らの可能性を最大32%高めることができます。また、メンタリングは、従業員が仕事への意欲を維持するのに役立つ新たな学習機会を提供します。従業員のパフォーマンスとエンゲージメントを高めることで、メンタリングは企業の業績向上にもつながります。
残念ながら、多くの組織は正式なメンタリングプログラムを設けていません。こうした企業では、メンタリングは非公式な学習の場としてのみ存在し、時間が許すときに必要に応じて支援が行われています。従業員は通常、上級職の従業員に助けを求めることをためらいがちです。
新たなネットワーク型学習環境で、従業員と事業の双方に最大限の利益をもたらすには、企業はメンタリングに関する明確なビジョンを定め、体系的なメンタリングプログラムを構築する必要があります。
メンタリングの基本を理解する
SAPのメンタリングプログラムの一環として、私は通常、一度に5～7人の従業員をメンタリングし、期間は一般に1年間です。各メンティーとは月に1度、1時間の面談を行い、本人が選んだテーマについて話し合います。役割や目標に応じて、メンティーは新しいプログラムの展開方法、経営幹部への認知度を高める方法、あるいはより効果的に人脈を築く方法など、幅広い課題について助言を求めます。こうした話し合いで私が担うのは、相談相手となり、メンティーがキャリアを前進させるための一歩を踏み出せるよう支援することです。
テクノロジーはメンタリングプログラムを支援できます。私は、世界各地のSAP拠点にいるメンティーと面談するため、FaceTimeなどのテレプレゼンスツールをよく使います。また、四半期ごとに電話会議を開催し、過去に担当したメンティー全員が課題について話し合い、互いに学び、成功を共有できるようにしています。近隣にいるメンティーの場合、メンターと散歩に出かけたり、コーヒーや朝食を共にしたりする対面での交流によって、オフィスの外に「安心できる」環境が生まれ、議論を呼ぶテーマや状況について助言を受けられます。
メンターを選ぶ際には慎重な検討が必要です。メンターを探すメンティーには、自分より1～2段階上の職位にいる人を選ぶよう勧めています。その人の職務記述書を確認し、さらに重要なのは、その人が実際に何をしているかを見ることです。メンターに、あなたと過ごす時間と余力があるかを確認しましょう。候補者の仕事ぶりを観察してください。影響力を発揮する力や、大規模なチームや分散型チームを調整する力など、自分が尊敬するスキルや資質を持つ人を選びましょう。名声のある肩書きや地位だけを理由にメンターを選んではいけません。
メンタリングを成功させるには、メンターとメンティーの双方が互いに関わり、この関係を真剣に受け止める必要があります。メンティーは自分が改善すべき領域を見定め、メンターと一緒に取り組むテーマをいくつか用意するべきです。また、メンターとの非公開の面談という安心できる場で、肯定的なものも否定的なものも含め、フィードバックを受け入れる心構えが必要です。さらに私は通常、話し合った各課題について、その後どうなったかを報告するようメンティーに頼みます。課題はどのように解決したのか。メンティーは私の助言を実行したのか。その経験をどう感じたのか。こうした問いに答え、振り返りを行うことで、メンティーは自分がどのような人間で、キャリアに何を求めているのかを、より深く認識できるようになります。
メンタリングを通じたネットワークのパフォーマンス向上
メンターとしての私の責任のもう一つの重要な役割は、従業員に道を開くことです。メンティーの中には、数日から数週間、職場で私に同行し、私のネットワークにいる人々と会う人もいます。経営幹部を紹介することで、メンティーが他のビジネスリーダーと話したり、そこから学んだりする新たな機会を提供し、ますますネットワーク化が進む学習環境でつながりを築く手助けができます。
障壁を取り払い、社内の優れた人材と出会う機会を人々に提供することで、メンタリングは、メンティーがより生産的かつ革新的に働くのに役立つ新たな資源を生み出します。才能と意欲のある多くの人にとって、メンタリングは経験の浅い従業員と知識を共有する最適な方法です。このように、優れたメンタリングプログラムはメンターとメンティーの双方に利益をもたらすと同時に、会社に付加価値を生み出します。1年後、私がメンティーに強く求めるのは、「恩送り」として他の人をメンタリングし、次世代のリーダーを育成するためにメンタリングの力を活用することです。
業績を改善しながら、次世代のリーダーを育成するうえで、メンタリングはどのように会社の役に立つでしょうか。
この記事は、 SAP Community Networkとの協力により公開されています。記事の公開は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Denise Broadyは、SAPの寄稿ライターです。
画像：Hays Recruitment Consultancyのセクションマネージャー、Ignacio Ramos（左）が、2008年12月5日、マドリード中心部にあるHaysのオフィスでVicente Balmasedaにインタビューしている。REUTERS。
