重大なサプライチェーンの混乱は、その性質上、迅速かつ多面的な対応を必要とします。しかし、間一髪で難を逃れた場合の対応は、安堵のため息をつくだけにとどまるべきではありません。サプライチェーンにおいても他の分野と同様、危機を回避できたなら、理想的にはそこから教訓を得るべきです。場合によっては、二つ、三つ、あるいはそれ以上の教訓を。
Zurich Insurance Groupの委託を受けてBusiness Continuity Institute（BCI）が実施した「2014 Supply Chain Resilience Survey」は、こうした課題が絶えず変化しながら続いていることを浮き彫りにしています。71カ国の525人の回答者から収集したデータに基づくこの調査は、企業レベルの全社的なリスク管理戦略にサプライチェーンリスクを組み込むことに関して、依然として多くの企業が憂慮すべきほど認識が曖昧であることを示しています。
回答者の5分の4を超える81％が、事業の混乱を引き起こしたサプライチェーン上のインシデントを少なくとも一件経験しており、その51％は直接のサプライヤーより下流で発生しました。それにもかかわらず、多くのTier 1サプライヤーは、重要なサプライチェーン全体を十分に把握できていません。
同様に懸念されるのは、サプライチェーン問題に対する経営トップの関与が低いと報告した企業の割合が、21.1％から28.6％へ急増したことです。世界のつながりがますます強まる一方で、経営幹部層はこの重要な業績分野への関与を弱め（おそらく資源も削減し）ています。
サプライチェーンの混乱に備えた事業継続体制を整えている企業の割合は、この2年間で20％以上上昇し、72％となりました。しかし、中小企業（SME）は大企業に比べ、事業継続計画を策定している可能性がはるかに低くなっています（60.2％対76.2％）。こうした計画がなければ、混乱の影響が拡大しかねません。
サプライチェーン下流で混乱が増加
「直接のサプライヤーより下流で発生する混乱の割合が高まるなか、企業は自社の組織体制をどう整えるべきか考える必要があります」と、Zurich Insurance Groupのグローバル・サプライチェーン・プロダクト・マネージャー、Nick Wildgoose氏は述べます。「Tier 1サプライヤーだけに注目し、その先のサプライヤー管理はTier 1に任せればよいと言う企業にとって、これはまた一つの警鐘となるべきです。それは責任を放棄することです。企業は別の行動を取らなければなりません。」
Supply Chain Resilience Surveyによると、サプライチェーンの混乱を引き起こす主な要因は次のとおりです。
計画外のIT・通信障害（52.9％）
悪天候（51.6％）
外部委託先のサービス障害（35.8％）
これらは3年連続で混乱の主な原因上位3位を占めています。一方、脅威の状況には変化がありました。次の3種類の混乱が新たにトップ10入りしました。
データ侵害（8位、3ランク上昇）
労働争議（9位、8ランク上昇）
為替レートの変動（10位、10ランク上昇）
サプライチェーンの混乱による最大の影響は6年連続で変わらず、回答者の58.5％が、過去12カ月に混乱事象から受けた最大の打撃は生産性の低下だったと答えました。次いで、業務コストの増加（47.5％）、収益の減少（44.7％）、顧客からの苦情（41％）、サービス成果の低下（38％）でした。また、回答者のほぼ4分の1が、サプライチェーンの混乱をきっかけに、外部のソーシャルメディア上で否定的な議論が起きたと報告している点も注目に値します。
回答者に5年先を見通してもらったところ、脅威は変化していると予想されました。過去6年間でサプライチェーンの混乱要因トップ10に入ったのは一度だけだったサイバー攻撃が、最大の懸念（54％）となり、続いてIT・通信障害（51％）、外部委託先のサービス障害（42％）、データ侵害（41％）、悪天候（39％）が挙げられました。
「企業にとって、サプライチェーンの連携を強化し、混乱に伴うコストを削減することは、業績向上の機会です」と、ZurichのWildgoose氏は述べます。「適切な企業文化を築くには変革管理が必要であり、それはトップから始めなければなりません。どのような理由であれ、経営トップがその取り組みを支援しなければ、問題が生じます。」
間一髪の経験から学ぶ
Supply Chain Resilience Surveyの報告書が強調するように、サプライチェーンの混乱は「起きるかどうか」ではなく「いつ起きるか」の問題です。この文脈でのニアミスとは、混乱が起きなかったことではなく、一見軽微な混乱、あるいは手元の在庫で覆い隠された混乱未遂を指す場合があります。物流上の問題を乗り越えるため、海上輸送ではなく高額な航空輸送費を支払うことで表面化を避けたケースなどもその例です。
直接的な打撃と同様、ニアミスも、サプライチェーンを強化するために必要な措置を講じるうえで、経営トップの支援が不可欠であることを改めて伝える機会と捉えるべきです。当然のことではありますが、危機が起きてから対処するのでは前進できず、積極的なリーダーシップが必要だと強調しておくことが重要です。しかし、調査開始以来報告されているサプライチェーンの混乱件数がほぼ変わっていないことは、この点でほとんど進展がないことを示唆しています。
「ニアミスから学ぶ適切な企業文化を推進するには、トップダウンの組織体制が必要です」とWildgoose氏は述べます。「そうでなければ、組織全体で部門横断的に適切な測定と学習を始めることも、顧客やサプライヤーに対する責任を果たすこともできません。そうした体制があれば、たとえば納期に関する未達を測定するための支援を得られます。」
最も一般的な重要業績評価指標（KPI）は、実際のところ、顧客への納期を守ることです。Wildgoose氏は、これは小さな問題がより大きな問題の兆候となりうる分野の一つにすぎないと指摘します。従来は信頼できていたサプライヤーからの1日の遅れは、在庫で補えるかもしれません。しかし、品質管理上の問題が突然現れる場合と同様に、これは財務上の困難など、より大きく混乱を招く問題の予兆となりえます。
「こうしたことは記録に残すべきです」とWildgoose氏は述べます。「小さな問題に適切に対処できれば、大きな問題を防げます。」
業界によって異なるレジリエンスの水準
レジリエンスを高める方法は、業界によって異なります。たとえば建設業では、悪天候（混乱の71.4％の原因）やIT・通信障害（66.7％）による混乱に、他の多くの業界よりも脆弱であることが調査で示されています。建設業は本質的にプロジェクト主導型であり、契約要件が頻繁に変わり、処理能力も大きく変動します。そのため、StrategicRISK誌の最近の調査で、建設分野のリスク管理担当者のほぼ3分の2が、サプライチェーンリスクを最大の懸念事項と見なしたのも不思議ではありません。
かつて建設契約は、一般に、リスクを請負業者やその下請け業者へ押しつける形で交渉・締結されていました。請負業者が倒産すれば、プロジェクトと、それを統括する建設会社への影響はすぐに表れます。リスクを単に転嫁するのではなく、共同で管理することが、先見性のある保険会社にとって望ましい対応となっています。」
「現在の考え方は、『プロジェクトにリスクがある。どう管理するか』です」と、ZurichのWildgoose氏は述べます。「最も立場の弱い請負業者にリスクを押しつけていた昔のやり方とは対照的です。それは賢いやり方に見えたかもしれませんが、実際には何の意味もありませんでした。問題が起きれば、結局は全員が困ることになったからです。」
建設業では、現場に関する重大なリスクに直面することが少なくありません。一部の企業は、管理しやすい環境で現場外のプレハブ化を進めることで、この問題への対処を始めています。これは簡単な一歩ですが、大きな利点をもたらす可能性があります。
改善の余地
より一般的に言えば、サプライチェーンへの依存関係に労力と投資を注ぐことも、利益をもたらします。それでも調査結果は、レジリエンスを築くために積極的な対策を講じてサプライチェーンリスクに対処するには、まだ長い道のりがあることを示しています。
戦略上重要なサプライヤーが、資材や専門知識の唯一の（あるいは現実的に唯一の）供給源であることは少なくありません。ジャストインタイム方式の製造はサプライチェーンへの負荷をさらに高める可能性があり、経済的圧力によるコスト削減もリスクを増大させかねません。複数の請負業者や下請け業者が関わるなど、サプライチェーンの複雑化も同様です。こうした理由などから、建設業を含むあらゆる業界で、サプライチェーンリスクの管理責任者を深く理解することが不可欠です。その答えはおそらく「全員」です。取締役会、上級幹部、リスク管理責任者、サプライチェーン管理者、プロジェクトマネージャーなどが含まれます。したがって問題の核心は、責任者間の明確なコミュニケーションです。ただし、責任範囲の重複がそれを複雑にすることがあります。
経営トップからの一貫した支援、そして堅固なサプライヤーとの関係、堅牢で十分に文書化されたプロセス、適切に把握され柔軟性のあるサプライチェーンが出発点となります。サプライチェーンのレジリエンス向上は企業の業績に寄与し、競争力の維持に不可欠です。混乱は大きな損害をもたらしかねませんが、備えがあれば機会につながります。
「サプライチェーンとプロジェクト管理を一体的に考え、チェーン全体であらゆる要素がどう組み合わさり、どう管理されているかを捉える必要があります」とWildgoose氏は述べます。「この分野をリードする企業は、経済的な恩恵を得ています。」
Zurich Knowledge Hubとの協力により掲載 Zurich Knowledge Hub
著者：Evan RothmanはZurich Knowledge Hubのライターです。
画像：英国からのごみを満載したコンテナ船の乗組員が、2009年8月5日、サントス港で出港を待つ。REUTERS/Paulo Whitaker。
