人材獲得は企業ができる最も重要なことだという大仰な議論がある一方で、実際には企業は優秀な人材の採用を妨げる方針を設けている、と私は考えます。
注意：行動面接、コンピテンシーモデル、適性検査、報酬レンジ、企業文化への適合性に基づく採用、そして従来型のスキルや経験を重視した職務記述書を支持する方は、この記事を読まないでください。
ネタバレ注意：これから、こうしたツールや手法が、優秀な人材を検討対象にする前にふるい落としてしまうことを示します。これは実質的に、企業が採用する人材の質に上限を設けます。この重大な問題がある一方で、こうしたツールには一定の価値があることも指摘しておく必要があります。具体的には、
第一に、こうした従来型の採用ツールは、表面的な面接、第一印象や同様の偏見の影響、そして直感や感覚的な判断への過度の依存に起因する採用ミスを減らすことができます。
第二に、応募すべきでなかった候補者を選考から外すことで、効率を高めるのに役立ちます。
第三に、自社がこれまで採用してきたのと同じように、今後も人材を採用し続けることを確実にします。
これまで常に優秀な人材を採用してきたのであれば、早期昇進が期待される人材や高い潜在能力を持つ人材、多様な人材や従来とは異なる候補者、そして復職する優秀な退役軍人を十分に採用してきたのであれば、こうしたツールを変更せず使い続けても問題ありません。しかし、特に組織の現在の人材水準を引き上げる人材など、異なる層の優秀な人材を採用したいなら、現在の人材の上限を突破する必要があります。始め方を紹介します。
人材の上限を突破する方法
人材のクローン化をやめる。管理職はいつも自分に似た人を採用します。誰もが好感の持てる人で、 企業文化に合う人材を採用したいと考えます。管理職自身のあり方が最良の基準とは限らず、 企業文化をより良くできる人材を採用する価値もある、と考えてみてください。
短期的な視点での採用をやめる。管理職はすぐに成果を出す必要があります。そのため、新たな採用者全員に、深い専門スキルと豊富な業界経験を必須条件として求めがちです。残念ながら、優秀な人材は長期的な視点で仕事を選び、短期的には、同じ仕事ではなく、自分を成長させる仕事を望みます。
従来型の行動面接をやめる。候補者なら誰でも、成果志向、チームワーク、技術的能力など、どのような一般的行動特性をビジネス上の成果に生かしたか、例を挙げることができます。しかし、こうした行動特性は容易に転用できず、主要な業務を達成するには複数の行動特性が必要です。そのため、 本人の主な実績の具体例を聞き 、実際の職務要件と比較するほうがよいのです。そうすれば、職務に最も重要な行動特性が明らかになります。
候補者になることに同意する前に、適性検査を受けさせるのをやめる。こうした検査には一定の予測価値がありますが、優秀な人材が受検を拒むなら、実用的な価値はありません。
候補者の選考に従来型の職務記述書を使うのをやめる。優秀な人材（多様な候補者を含む）は、スキルや経験の組み合わせが従来型の職務記述書に記載されたものとは異なるか、記載内容に満たないことがあります。少ないリソースでより多くを成し遂げることが優秀さの理由であり、異なることは多様性の定義の一部です。なぜ、そうした人たちを選考から外したいのでしょうか。 成果に基づく職務記述書 を使えば、候補者が達成したことに基づいて選考できるため、この問題を解消できます。
コンピテンシーモデルの使用をやめる。採用担当者が自分自身を適切なコンピテンシーの基準にしていると、これまでと同じような人材を採用し続けることになります。この制約を乗り越えるには、 コンピテンシーを成果目標に置き換えてください。たとえば、会計担当者に求めるチームワークは「部門長と協力して年間予算の交渉を行う」、営業マネージャーに求めるものは「チーム全員を指導・育成し、毎月の主要な販売目標を達成させる」と表現できます。
報酬額で候補者を選別するのをやめる。優秀な人材が標準的な報酬レンジに収まらないこともあります。さらに重要なのは、仕事が 真のキャリアアップにつながるなら、報酬パッケージは交渉可能だということです。また、優秀な人材はより早く昇進し、同僚より経験が少なくても、より多く稼ぐ人が大勢いることも認識してください。したがって、報酬額でふるいにかけるのではなく、 まずキャリアについて話し合いましょう。より高い報酬を提示したり、その人に合うよう職務を調整したりする必要があるかもしれません。しかし、それが人材の上限を突破する方法です。
取引型の採用モデルをやめる。キャリアについて話し合う前に、スキル、経験、報酬をチェックリスト式に確認する企業は、これまでと同じような人材を採用し続けることになります。優秀な人材を採用するには、彼らがどのように情報を集め、キャリアを決めるかを踏まえて採用プロセスを設計する必要があります。最も重要なのは、 数時間で急いで完了させる取引ではなく、数週間にわたる時間のかかるプロセスだということです。
要するに、より優秀な人材を採用するには、既成概念にとらわれず考える必要があります。ただし、今あなたがいる枠組みは、間違った道具で作られたものだということを考えてみてください。
との共同掲載： LinkedIn
著者：Lou Adlerは、成果に基づく採用の導入を企業に支援するコンサルティング・研修会社、The Adler GroupのCEOです。
画像：東京の東京都労働相談情報センター内の個室で、相談員と話す日本人の卒業生。REUTERS/Yuriko Nakao
