創造性は協働的なプロセスです。インターネットやコンピューターの多くの発明者たちがどれほど優れていたとしても、彼らの進歩の大半はチームワークを通じて成し遂げられました。インテルの創業者ロバート・ノイスのように、最も優れた人々の多くは、孤独な預言者よりも会衆派の牧師に、独奏者よりもマドリガル歌手に似ていました。
ツイッターは、例えば、協力的でありながらも非常に論争的な人々のチームによって生み出されました。共同創業者の一人ジャック・ドーシーがメディアのインタビューで多くの功績を主張し始めると、以前にBloggerを生み出した連続起業家である別の共同創業者エヴァン・ウィリアムズは、彼に落ち着くよう言ったとされています。この話は、ニック・ビルトンが 『ニューヨーク・タイムズ』紙で報じたものです。「でも、ツイッターを発明したのは僕だ」とドーシーは言った。
「いや、君はツイッターを発明していない」とウィリアムズは答えた。「僕もツイッターを発明していない。ビズ［ストーン、もう一人の共同創業者］も同様だ。人々はインターネット上で何かを発明するのではない。既に存在する考えを単に広げるだけだ。」
ここにもう一つの教訓があります。デジタル時代は革命的に見えるかもしれませんが、それは先代から受け継がれた発想を広げることに基づいていたのです。1937年、ハワード・エイケンはハーバード大学でデジタルコンピューターを作ることを決めました。大学の科学センターの屋根裏で、彼は一世紀前に作られた装置、チャールズ・バベッジの階差機関の断片と車輪をいくつか見つけました。また、バベッジの友人でプログラマーでもあった数学者エイダ・ラブレスが、その機械について書いたメモも発見しました。エイケンは、主任プログラマーのグレース・ホッパーを含むチームに、バベッジとラブレスが生み出したものを研究させ、ハーバード・コンピューターのマニュアルに含めさせました。
インターネットは仮想的かつ遠隔地での協働のツールを提供しましたが、デジタル時代の革新におけるもう一つの教訓は、今も昔も、物理的な近さが有益だということです。最も生産的なチームは、幅広い専門分野の人々を集めたチームでした。ベル研究所はその典型例です。ニュージャージー州郊外にある同研究所の長い廊下には、理論物理学者、実験物理学者、材料科学者、エンジニア、数人のビジネスマン、さらには爪に油の染みた電話柱の作業員までいました。実験物理学者のウォルター・ブラッテンと理論物理学者のジョン・バーディーンは、台本作家と作曲家がピアノのベンチを分け合うように作業スペースを共有し、後に最初のトランジスタとなるものを作るためにシリコンをどう操作するかについて、一日中掛け合いのようなやり取りを続けることができました。
ベル研究所で示されたように、対面での会議には、デジタルでは再現できない特別な何かがあります。インテルの創業者たちは、社員が互いに触れ合うような、広大でチーム志向のオープンな作業空間を作りました。それはシリコンバレーで一般的になったモデルです。デジタルツールによって労働者がテレワークできるようになるという予測は、完全には実現しませんでした。ヤフーのCEOに就任したマリッサ・メイヤーが最初に行ったことの一つは在宅勤務の慣行を抑制することであり、彼女は「人々は一緒にいるときの方が、より協力的で革新的になる」と的確に指摘しました。スティーブ・ジョブズがピクサーの新本社を設計した際、彼は偶然の個人的な出会いが生まれるよう、アトリウムの構造や、さらにはトイレの場所にまで執着しました。彼の最後の作品の一つは、中央の中庭を囲むオープンな作業空間の輪を備えた円形の、アップルの象徴的な新本社の計画でした。
素晴らしいチームを編成するもう一つの鍵は、アイデアを生み出せるビジョナリーと、それを実行に移せる実務型マネジャーを組み合わせることです。実行を伴わないビジョンは幻想にすぎません。デジタル時代の偉大なビジョナリーの一人が、ウィリアム・フォン・マイスターでした。彼は派手な起業家で、十数社を立ち上げましたが、一社を除いてすべて次々と失敗に終わりました。成功した一社がAOLになりました。フォン・マイスターの投資家たちが、彼に自分のビジョンを実行するため二人を招き入れるよう求めたことで、同社は生き残りました。その二人とは、元特殊部隊コマンドーのジム・キムジーと、若く優秀なマーケティングの天才スティーブ・ケースでした。
デジタル時代には、チームが編成される方法が三つありました。第一は政府による資金提供と調整です。オリジナルのコンピューター（コロッサス、ENIAC）やネットワーク（ARPANET）を構築したグループは、このようにして組織されました。これは、1950年代にアイゼンハワー大統領のもとでより強かった合意を反映しており、政府は、宇宙計画や州間高速道路網など、共通の利益に資するプロジェクトに取り組むべきだというものでした。政府は、ヴァネヴァー・ブッシュらが育てた政府・学術・産業の三角形の一部として、大学や民間の請負業者と協力してこれを行うことが多くありました。リックライダー、テイラー、ロバーツといった有能な連邦官僚（必ずしも形容矛盾ではないが）が、プログラムを監督し、公的資金を配分しました。
民間企業は、協働的なチームが形成されるもう一つの方法でした。これは、ベル研究所やゼロックスPARCのような大企業の研究センターや、テキサス・インスツルメンツやインテル、アタリやグーグル、マイクロソフトやアップルといった起業的な新興企業で起こりました。主要な原動力は利益であり、それは参加者への報酬であるとともに、投資家を惹きつける手段でもありました。そのためには、特許や知的財産保護につながる、革新に対する専有的な姿勢が必要でした。デジタル理論家やハッカーはしばしばこのアプローチを軽視しましたが、発明に経済的な報酬を与える民間企業のシステムは、トランジスタ、チップ、コンピューター、電話、デバイス、ウェブサービスにおける目覚ましい革新をもたらしたシステムの一部でした。
歴史を通じて、政府や民間企業に加えて、協働的な創造性が組織される第三の方法があります。それは、ボランティアによる共通の取り組みの一環として、ピアが自由にアイデアを共有し、貢献することによるものです。インターネットとそのサービスを生み出した多くの進歩は、このような形で起こり、ハーバード大学の学者ヨハイ・ベンクラーはこれを「コモンズ型ピア・プロダクション」と名付けました。インターネットは、この形の協働を以前よりもはるかに大きな規模で実践することを可能にしました。ウィキペディアとウェブの構築は良い例であり、LinuxやGNU、OpenOffice、Firefoxなどの無料・オープンソースソフトウェアの作成もその例です。ピアのネットワークによるこのコモンズ型の生産は、金銭的なインセンティブではなく、他の形の報酬や満足感によって推進されました。
コモンズ型の共有と民間企業の価値観はしばしば対立し、特に革新を特許で保護すべき範囲をめぐって対立します。コモンズ志向の人々のルーツは、MITテック・モデル鉄道クラブやホームブリュー・コンピュータークラブから生まれたハッカー倫理にありました。スティーブ・ウォズニアックはその典型でした。彼はホームブリューの集まりに、自分が作ったコンピューター回路を見せびらかしに行き、他の人々が利用し改良できるよう、回路図を自由に配りました。しかし、彼の近所の友人スティーブ・ジョブズは、ウォズニアックと一緒に集まりに同行するようになり、発明の共有をやめて代わりに製造・販売すべきだと彼を説得しました。こうしてアップルが誕生し、その後40年間、同社は革新を積極的に特許化し、そこから利益を得ることの最前線に立ってきました。両スティーブの本能は、デジタル時代を築くうえで有用でした。革新は、オープンソースのシステムがプロプライエタリなシステムと競い合う領域で最も活発です。どちらのモデルも、協働を育むのに適しています。
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執筆者：ウォルター・アイザックソンはアメリカの作家・伝記作家です。アスペン研究所のCEOを務めています。スティーブ・ジョブズ、ベンジャミン・フランクリン、アルベルト・アインシュタイン、ヘンリー・キッシンジャーの伝記を執筆してきました。
画像：2011年10月22日、グアダラハラで開催されたパンアメリカン競技大会で、ブラジルの女子バスケットボール選手たちが、予選ラウンドのジャマイカ戦の前に手を握り合っている。REUTERS/Mariana Bazo
