中国企業がグローバル化を推し進めるなか、手強いオペレーション上の課題に対処するため、古代東洋の哲学の教えと現代西洋の経営原則を組み合わせる動きが強まっている。
孔子の教義に根ざした「調和と差異化」という考え方は、オペレーション管理の原則を説明するうえで極めて適切である。一方には、グローバルな統一性と経営慣行の高い一貫性を明確に示すグローバル企業がある。他方には、地域、国、文化による違いを重視し、現地の状況に合わせて経営慣行を適応させる企業がある。両者のバランスを取って調和を実現することは容易ではない。
「調和」、すなわち現代の経営用語でいう「一貫性」の本質は、秩序と一致の状態である。グローバル企業にとって、調和のとれた活力ある状態は強力なコア・コンピテンシーを構成する。競合他社は、ビジネスモデルを単に模倣したり、いくつかの運営手法を真似たりするだけでは、このtype of コア・コンピテンシーに追いつくことはできない。オペレーション管理の観点からみると、この調和のとれた状態とそれに対応する競争力は、統一された企業文化、適切に設計された組織構造、意思決定権を持つ者の明確な定義、標準化されたプロセスの産物である。
グローバルな企業文化を創り出そうとする際、地域や国の違いを超える普遍的な要素を見いだすことは大きな課題である。例えば多くの中国企業は、軍隊式の文化を極めて誇りとしており、それは国内市場での成功に欠かせないものである。その要素をグローバルな文化に織り込もうとすると、多くの企業が、たとえ不可能ではないにせよ、困難を感じている。中国の市場環境の外では、そして権力や権威に対するアジア的な敬意がなければ、この種の文化は存続も繁栄もしないかもしれない。
本来、グローバル組織は通常、複数の次元（例：地域、機能、事業分野）と異なる種類の報告系統を持つマトリックス構造を採用する。一方、中国企業は序列や肩書きに慣れており、伝統的にマトリックス型の経営は非常に苦手としている。さらに、グローバルなプロセスを設計するには、企業は「人による支配」から「法による支配」へとパラダイムを転換しなければならない。中国の優れた企業の多くでさえ、国内業務において標準化されたプロセスやシステムを完全に導入するには至っておらず、ましてやグローバル業務においてはなおさらであるため、これらの課題は取り組むのが非常に難しいことがある。
「差異化」という概念は、さまざまな形での多様性の尊重を求めるものである。グローバル企業のオペレーション管理においては、これは異なる文化への寛容、進出先の国とコミュニティへのコミットメント、海外チームへの権限委譲、一定程度のプロセスの柔軟性、そして現地スタッフの研修と育成への重点を意味する。
概念として、違いを尊重することを語るのは容易である。難しいのは、実行段階において、さまざまな施策の高度な統合を維持しながら、コントロールを失わないことである。
意思決定権の委譲を例に挙げよう。これは、多くのグローバル化した中国企業にとって難題となっている。ほとんどの企業は、海外事業の責任者に意思決定権を委譲し、十分な権限を与えると表明している。しかし、必要なコントロールを失うことなく現場の人材に権限を与えるには、意思決定プロセスが透明であり、本社と現場の間のコミュニケーションが円滑であり、リスク管理の仕組みがすでに整っていなければならない。また、事前に準備ができていること、全過程で確認が行えること、事後に説明責任をたどれること、そして不測の事態への対策が講じられていることも重要である。
これらの前提条件が欠けている場合、盲目的な権限委譲は企業資源の誤配分を招き、通常は本社が権限を手放さなかった場合よりも大きな損害をもたらす。さらに、他文化の受容や進出先の国とコミュニティへのコミットメントという点では、経営チームが適切に現地化されていることが不可欠である。そうでなければ、この尊重は根のない木や水のない泉のようなものであり、無意味である。
「調和と差異化」という概念に込められた知恵は、グローバル経営におけるオペレーション上の対立軸のバランスの取り方を教えてくれる。真に成功しているグローバル化企業は、グローバルレベルでは調和を維持し、ローカルレベルでは差異化を実現している。HSBCの広告の一節を借りれば、こうしたタイプの企業は、まさに「グローカル」な企業である。
このテーマについての詳細は、当社の 「中国のグローバライザー」レポートでご覧いただけます。
著者：Tiger Shanは、Strategy&（旧Booz & Company）のシニア・アドバイザーである。
画像：北京のショッピングモールに飾られた中国の提灯。REUTERS
