リーダーは、自らが率いる組織と密接に結び付けて認識される傾向があります。実際、その結び付きがあまりに強いため、リーダーもほかの人と同じように転職することがあるという事実を見落としがちです。そして、遅かれ早かれ、ほとんどの人がそうします。創設者でさえ、最終的には自らが創設し、育て、率いてきた組織を離れることがあります。（私自身、よく分かっています。15年前にJohns Hopkins Medicineで立ち上げた国際医療組織の運営を最近離れ、ボストンのBrigham & Women’s Hospitalで、国内外のパートナーシップ拡大を支援するという課題に取り組むことになりました。）
別の組織でリーダー職に就くことは、始まりの時点から、特有の課題と機会をもたらします。最初の重要な数カ月は、しばしば「ハネムーン」期間と呼ばれます。確かに、楽観的な見通しや互いへの善意、協力への熱意が高まる時期になり得ます。しかし、火の洗礼となることもあります。
実際には、新たなリーダー職には、その両方の要素が含まれる可能性があります。良いスタートを切り、ひどい目に遭わずに済む可能性を高める方法をいくつか紹介します。
話す時間を減らし、聞く時間を増やす。人々はあなたの考えを聞いて、あなたがどんな人物かを見極めたいと思うでしょう。謎めいた態度を取るより、誠実で透明性を保つことが大切です。ただし、多くを語る前に、周囲の人々に、自分が何者なのか、何がうまくいっていて何がそうでないと思うのか、今後何を期待しているのかを話してもらうほうがよいでしょう。
判断せず、評価する。 おそらく、チームの少なくとも一部を引き継ぐことになるでしょう。適切だと考える変更を加える機会はありますが、今は人を評価せず、先入観なく見極めてください。最初は見当違いに思えた人が、組織を前進させるために必要だと気付いていなかった、まさにその人物だと分かることも十分あり得ます。
前職のやり方を持ち込みすぎない。 前職で成果を上げたことが、新しい役職に就けた理由かもしれません。以前うまくいったことが、再びうまくいく可能性はありますが、それを当てにするのは大きな間違いです。同じ価値観や原則を貫くのは構いませんが、組織の潜在力を引き出す万能の方法はないと認識してください。新たな戦略と戦術が必要になるでしょう。
文化的な規範を探る。 組織文化は強い力を持っており、それに対抗するのではなく、自分に有利な方向へ導く必要があります。時に微妙な文化的要素を理解するために力を尽くし、自分の目標や取り組み方をそれらに最もよく調和させる方法を考えてください。
橋を架け、壊さない。 最初に示される善意は、価値ある財産です。誠実さ、信頼、共有する価値観に基づく確かな関係を築くために、賢く活用してください。この段階で誰かや何らかのプロセスを無視したり、拒絶したりしても、得られるものはほとんどありません。機能しない橋はいずれ自然に崩れます。あなたが時期尚早に押して崩す必要はありません。
急激な変化は控える。 リーダーは時に、特に立て直しの局面で、すべてを変えるつもりで組織に加わります。しかし、適切なリーダーが潜在力を引き出してくれるのを待っている、優れた人材やプロセスがすでに数多くあるかもしれません。まずは組織にあるこうした原石を掘り起こし、自分の取り組みを支える重要な資源にすることに注力するほうがよいでしょう。
大胆で迅速に問題を解決する人物だと証明するために、燃え尽きるリスクを冒す必要があるでしょうか。こうした方法でリーダー職への移行を円滑に進めれば、将来、より強く、長続きする影響を確実に残す助けになります。
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著者：Steven J. Thompsonは、Brigham and Women’s Hospitalの上級副社長兼最高事業開発責任者です
画像：2014年2月26日、ロンドンのカナリー・ワーフ業務地区で、ある労働者が職場に到着する。REUTERS/Eddie Keogh。
