過去5年間で、ビジネスリーダーたちは持続可能性について語り方を変えてきました。
脱炭素は不可欠なものとなり、持続可能性はビジネス成長を牽引する戦略的な要因となっています。
企業との協働から得た5つの教訓は、気候変動への野心をどのように行動へと移せるかを示しています。
過去5年間で、持続可能性について私たちが語る方法は、ゆっくりではあるものの着実に変化してきました。ビジネスリーダーはもはや持続可能性をコンプライアンス上のチェック項目とは見なさず、むしろビジネス成長を牽引する戦略的な要因と捉えています。
脱炭素はビジネス上の不可欠な課題となり、その価値に気づく企業も増えています。しかし、それは複雑で長期にわたるプロセスであり、複数の部門間の連携が求められます。
レキット、シムライズ、ゼネラル・ミルズなど、さまざまな業界のグローバル企業と協働してきた経験から、気候変動への野心が行動に結びつく場合もあれば、結びつかない場合もあることを、私は身をもって見てきました。
ここで紹介する5つの教訓は、私自身がグローバル企業と共に主導してきた持続可能性の変革から得たものです。他の組織の変革プロセスに役立てば幸いです。
教訓1：（適切に）測定されたものは実行される
測定できないものを削減することはできません。私がこれまでに出会った先見性のあるリーダーたちは、報告のための測定から、意思決定のための測定へと移行することに注力してきた人たちです。
例えば、レキットは、健康・衛生・栄養分野のグローバルリーダーであり、2024年の収益は142億ポンド（189億ドル）でした。同社のチームは、実際の事業活動に基づき、製品ごとの排出量について高い粒度で詳細な知見を得ることに意欲的でした。
2023年には、レキットは基準値を精緻化するために30万件以上のデータポイントを収集しました。同社のあるブランドは、代表的な製品18品目のみを用いていた状態から、2,190の個別品目へと移行しました。これにより、使用する排出係数の数を4倍に増やすことができ、サプライヤーや原材料に対する的を絞った行動への道が開かれました。
企業レベルと製品レベルの両方で、炭素排出量を粒度と精度をもって測定できなければ、的を絞った高インパクトの行動を取ることはできません。したがって、意味のある変革への最初の一歩は、データ基盤を構築し、活動ベースの排出量を測定する能力を強化することです。
教訓2：「手近な成果」は戦いには勝てても、戦争には勝てない
数年前、ある大手化学企業の持続可能性担当責任者と会議をしていたところ、彼は私にこう話しました。「欧州の拠点でグリーン電力契約に切り替えただけで、今年の炭素目標はすでに達成しました。」
それは見事な成果であり、私は彼を称賛しました。そこで私は「では、次は何を？」と尋ねました。彼は言葉に詰まりました。次のステップに向けた具体的な計画は、どうやら持ち合わせていなかったようです。
同社は、迅速で目に見える成果を生むための手近な課題に取り組んでいましたが、サプライヤーとの連携、製品レベルのフットプリント算定、長期的な脱炭素ロードマップと明確につながる全体計画は存在しませんでした。その1年後、同社は製品レベルのデータを求める新たな規制や顧客からの圧力に対応するため慌てふためくことになりましたが、その土台となる確かな基盤はありませんでした。
一方で、シムライズの事例を見てみましょう。同社は香料・フレーバー、化粧品用の有効成分、機能性成分のグローバルサプライヤーです。同社は、長期的なビジョンを持つことの価値を見事に示しました。
シムライズは、製品の炭素フットプリント（PCF）を手作業で算出する方式から、再現可能かつ監査可能な算定エンジンへと移行しつつあります。人工知能（AI）を活用した製品フットプリント算定技術のおかげで、年間数千件規模までPCFの件数を拡大できる見込みです。最も重要な点として、同社はこの革新が持続可能性に関する幅広い戦略的ビジョンにどのように適合するのかを明確に把握しています。
教訓3：AIなしに気候変動との闘いに勝つことはできない
活動量は、炭素に換算するために換算係数（排出係数またはEF）と対応させる必要があります。排出係数とは、生産または燃焼された原材料の量と、発生した汚染物質の量との関係を示すものです。使用するEFのライブラリによって、排出係数には差異が生じます。年ごとに同じEFのルールを適用し、毎回一貫したデータセットを使用するよう努めるべきです。
AIを活用することで、生産国や使用プロセスまで踏み込み、活動に対して最も精密な個別のEFを関連付けることが可能になります。精度に加え、AIは大幅なコスト削減も実現します。
AIを活用すれば、手作業で行う場合のわずかなコストで製品フットプリントの算定を拡大できます。当社は顧客と共に算定を行い、AI計算を用いることで、製品フットプリント算定の平均コストを、SKU（最小管理単位）あたり1,075ユーロ（1,239ドル）から、SKUあたり53ユーロ（61ポンド）まで引き下げられることを確認しました。
AIは、企業が従来にない精度で、大規模にデータを収集・測定・報告できるようにすることで、炭素会計プロセスに大きな効率化をもたらしました。
気候変動への移行におけるAIの役割と、それがどのように成長を牽引し得るかについては、もはや周知の事実です。AIは企業の気候変動対策を可能にする最大の要因の一つであると、自信を持って言えます。
教訓4：CSOは複数の役割を担う重要な事業推進者であるべき
事業の視点を持たず、持続可能性のみに注力する最高持続可能性責任者（CSO）は、経営役員会での成功を得にくくなります。だからこそ、CSOの役割が持続可能性、財務、戦略、広報などの交差点に位置づけられる傾向が見られるのです。
持続可能性プロジェクトが事業の利益にどのような影響を与えるかについて、説得力のある論拠を示さなければ、取締役会で孤立することになるでしょう。
ニール・ラッセル氏は、最近までSysco社の最高管理責任者を務めていました。それ以前には、同社で暫定最高財務責任者や、コーポレート・アフェアーズ担当上級副社長兼最高広報責任者といった役職も歴任しています。
こうした傾向から、予算を動かすためには、各段階で持続可能性の投資収益率（ROI）を経営陣に示す必要があると私は考えています。そのような論拠を示すには、事業成長や収益への影響を予測するための適切なデータが必要です（教訓1を参照）。
教訓5：持続可能性はもはや「あればよいもの」ではなく、事業そのものである
最大の収穫は、脱炭素が社会的・環境的な不可欠要件であるだけでなく、重要な事業上の優位性でもあるということです。
当社がボストン コンサルティング グループ（BCG）と実施した昨年の年次炭素調査では、企業の25%が、売上高の7%以上に相当する年間脱炭素効果を報告していることがわかりました。これは、投資後の純便益で約2億ドルに相当します。
「企業の気候変動対策が世界的に後退し、企業が自らの公約から手を引いている中で、なぜこれほど重要な事業推進要因になり得るのか」と疑問に思われるかもしれません。
実のところ、この見方は必ずしも正しくありません。PwCの第2回年次脱炭素状況報告書によれば、上場企業の84%が気候目標を維持するか、加速させています。同報告書はまた、次の点も強調しています。
2024年には4,000社以上の企業がカーボン・ディスクロージャー・プロジェクト（CDP）を通じて報告を行いました。これは、わずか5年間で9倍の増加です。
37%の企業が気候目標を引き上げている一方、後退させているのは16%のみです。
低炭素イノベーションは活況を呈しています。持続可能性の特性を備えた製品は、従来品と比べて6%から25%以上高い収益をもたらすため、83%の企業がエコデザインや持続可能な研究開発に投資しています。
長期的な事業計画に持続可能性を組み込むことによる財務上の優位性は、無視することも、無視すべきでもありません。
自社の持続可能性のパフォーマンスをコンプライアンス上の作業として扱ってはなりません。それは現実の事業推進要因です。レジリエントで持続可能なサプライチェーンを構築することは、増大する気候変動リスクに直面しても組織の将来を確かなものにする助けとなります。今すぐ行動しなければなりません。
