CEOの98%が、ビジネスをより持続可能なものにすることは自分の役目だと考えている。しかし、多くのCEOは、それが自社の利益を損なう可能性があることを懸念している。
アクセンチュアと世界経済フォーラムによる新たな報告書は、この神話に取り組み、意外な調査結果を示している。
「従来通りのビジネス」から転換することは、より多くの価値を引き出す方法として、ますます認識されつつある。
最も収益性の高い事業部門が、同時に最も環境汚染の大きい事業でもあったらどうでしょうか。あるいは、主要サプライヤーが排出量目標を達成するために価格を引き上げたら、どうでしょうか。従業員から、価値観に反する組織との儲かる契約を解消するよう求められたら、どうでしょうか。あなたの会社はどのように対応するでしょうか。
鋭化するステークホルダーの要求、より厳格な規制、そして新たな持続可能な市場への価値の移行によって、持続可能性は企業および取締役会の議題に着実に入り込んでいます。組織はこうした難しい問いに直面しています。これらに答えるには、野心と行動の両方が必要です。
野心に問題はない：CEOの98%が、自社をより持続可能なものにすることは自分の役割だと考えており、2013年の83%から上昇しています。しかし、具体的な行動は多少不足しています。多くの場合、企業は依然として、持続可能性を収益性との間にあるとされるトレードオフの中に閉じ込められたものと捉えています。これは、短期的な財務結果への伝統的な強い焦点をさらに強め、環境や社会への影響を意思決定に組み込むことを正当化しにくくしています。汚染は無視され、サプライヤーは切り捨てられ、契約は維持されるのです。
持続可能性のために収益性を犠牲にすること：神話か、それとも現実か？
新たな報告書「持続可能な変革の加速：古い神話を払拭し、新たな価値をつかむ」は、アクセンチュアと世界経済フォーラムの若手グローバルリーダー（YGL）およびグローバル・シェイパーズ・コミュニティによるもので、企業が収益性と持続可能性のどちらかを選ばなければならないという考えを解明し、覆すものです。
報告書に登場する「次世代リーダー」は、持続可能な変革に完全にコミットすることへの潜在的な five つの障壁を特定しました。それは、複雑さ、コスト、実用性、信頼性、スピードです。YGLでありTerraCycleの最高経営責任者兼創設者であるトム・ザキー氏は次のように説明しました。「企業は、快適さと利便性の惰性に陥っていることがよくあります。将来の持続可能性へのコミットメント、マルチステークホルダーのパートナーシップ、パイロットプロジェクトについて語りますが、依然として利益に焦点を当てています。」
最先端の神経科学の研究手法を用いて、報告書は、280人の多様な上級幹部グループが、持続可能なビジネスを遅く信頼性に欠けるものと結びつけていることを明らかにしました。一方で、「従来通りのビジネス」を続けることは、より複雑で、かつよりコストがかかるものと見なされています。コストと複雑さが追い風として浮上したことは、一部の人々を驚かせるかもしれません。これは、自動車メーカーがサーキュラーエコノミーや電気自動車への投資を加速させる一方で、現在のビジネスモデルから収益成長を生み出すことに苦労していることからもよく理解できる課題です。
新たな価値、新たなビジネスケース
報告書の結果は、幹部が直面しているジレンマを浮き彫りにしています。一方では、「従来通りのビジネス」から価値を生み出すことがより困難になり、コストも高くなっています。他方では、持続可能性を組み込んでも、たとえ実現するとしても、リターンが得られるまでに時間がかかることを懸念しています。
この課題に対処するため、フォーラムの次世代リーダーたちには、一連の収益性と持続可能性のトレードオフのシナリオが提示されました。彼らは、自分たちや業務・機能面の主要な同僚が持続可能な変革を加速させる許可を得られるよう、従来のビジネスケースに対する3つの更新を提唱しました。
普遍的な目的：特定の人間的課題の解決に焦点を当て、その後、それを収益性のある形で実現する方法を決定する。
拡張された視野：長期的な観点からビジネスの存続可能性を検討し、新たな持続可能なイニシアチブが拡大するための時間を与える。
360°の価値：ビジネスの成功の定義を財務実績以外にも広げ、変革を推進するためにステークホルダーと協働する。
Evaluadosの共同創業者でありグローバル・シェイパーでもあるマリア・アグスティナ・イバニェス氏は、このアプローチが実際にどのように機能するかを説明しました。「私たちは教育分野の課題を特定し、それを中心にビジネスモデルを構築しました」と彼女は述べました。「はい、収益性は必要です。しかし、そのための方法は、より満足度の高い顧客を生み出すことです。そのため、大学と協力して、顧客と教師の満足度を私たちのKPIに設定しました。」
調査対象となった280人の国際的なビジネス幹部の多くは概ね同意しました。70%が、新たな持続可能なビジネスモデルを成功裏に開発・導入するには、ゲームのルールを変えることが重要であると述べました。同時に、67%は、コスト最小化や四半期ごとの力強いリターンの実現といった従来の意思決定の規範が依然として重要であると警鐘を鳴らしました。
この結果は、持続可能な価値を大規模に引き出そうとする組織は、従来のビジネスケースを破棄すべきではないことを示唆しています。むしろ、今日の課題に対応するために、それを強化すべきです。YGLであり、Tyson Foodsの最高財務責任者であるジョン・R・タイソン氏は次のように述べました。「企業は、より身近な財務指標と並んで、環境および社会的要素を取り込んだ、はるかに洗練されたビジネスケースを構築する必要があります。」
テクノロジーと人材による変革の加速
新たな基準を従来のビジネスケースに融合させることは、新たなテクノロジーと人的能力を必要とするバランスの取れた取り組みです。企業はまず、強固なデジタルコアを構築することから始めるべきです。これは、クラウドを活用して、インフラとセキュリティ、データとAI、アプリケーションとプラットフォームという相互運用可能な3つの層にわたり新たなテクノロジーを取り込む、継続的なプロセスです。
強固な人材戦略と組み合わせることで、このデジタルコアは、テクノロジーを活用した新たな一連の能力を引き出すことができます。課題をより正確に理解し、多様な声を大規模に結集することから、より迅速で没入感のある試作まで、こうした能力は失敗への恐れを軽減し、「価値実現までの時間」を短縮することができます。
つまり、認識されている持続可能性と収益性のトレードオフは神話なのか、それとも現実なのか。アクセンチュアと世界経済フォーラムの研究によれば、更新されたビジネスケースを導入することで、組織は環境、社会、財務の目標を並行して達成できることが示唆されています。実際、持続可能な変革への追い風が強まるにつれ、従来通りのビジネスを続ける企業は、収益性の確保に苦労する可能性が高くなります。
財務的な存続可能性が、ポジティブな社会的・環境的影響をもたらすことにますます依存するようになる中、現状を打破する責任は、責任あるリーダーたちにあります。新たな持続可能な価値の獲得とは、変革を阻む神話を払拭し、持続可能な市場を取り込むためにビジネスケースを書き換え、包括的なデータと人材戦略によってテクノロジーの力を解き放つことを意味します。
報告書全文はこちらからお読みいただけます。
