従業員が自分は重要な存在だと実感できるようにすることは、持続的なウェルビーイングとパフォーマンスにとって極めて重要だ。
BetterUpの調査によると、ウェルビーイングが最も高い従業員は欠勤日数が56%少なく、トップパフォーマーと評価される可能性が5倍高かった。
従業員は自分の仕事に意味があると知りたいと願っており、マネージャーは、この「重要な存在だと感じられる感覚」を全従業員に提供できる独自の立場にある。
マネージャーは大きなプレッシャーを抱えている。全従業員の80%を担当し、事業成果の達成と高いパフォーマンスを発揮するチームの管理について最も大きな責任を負っている。しかし、そうした成果を出すことは、これまで以上に難しくなっている。
なぜか。世界、経済、ビジネスにおける変動性と不確実性によって、労働者の期待や職場環境が変化したからだ。従業員は時間帯や拠点をまたいで遠隔管理されている。リーダーはチームに、適応しつつ、より少ないリソースでより多くの成果を出すよう求めている。重要なスキルは確保が難しく、必要とされるものも絶えず変化している。
意外に聞こえるかもしれないが、科学的知見によれば、ウェルビーイングこそが持続的なパフォーマンスの中核的な推進力である。現代のリーダーは、組織の人材が力を発揮できるよう、このことを認識する必要がある。ウェルビーイングの低下は、欠勤、プレゼンティーイズム、生産性の損失の増加と関連している。当社の調査では、ウェルビーイングが最も高い従業員は欠勤日数が56%少なく、トップパフォーマーと評価される可能性が5倍高く、生産性は25%、エンゲージメントは34%高いことがわかった。
マネージャーは、事業成果を実現するために、チームのウェルビーイングを支える実践、プロセス、考え方の構築に投資しなければならない。従業員のウェルビーイングに先んじて投資すれば、燃え尽き症候群を未然に防ぎ、必要になる前にレジリエンスを育むことができる。また、従業員が最高のパフォーマンスを発揮するために必要な成長の機会を支援することにもつながる。
企業は、職場のウェルビーイングの向上にさまざまな方法で取り組んでいる。従業員が組織にとって自分は重要な存在であると理解し、実感できるよう支援することは、ウェルビーイングに不可欠であり、ひいては、組織全体と個人の双方のパフォーマンスを実現する現代のマネージャーの能力にとっても不可欠である。
「職場で自分が重要であること」がなぜ大切なのか
2022年秋、米国公衆衛生総監室は、報告書「職場のメンタルヘルスとウェルビーイングのためのフレームワーク（Framework for Workplace Mental Health and Well-Being）」を発表した。職場のメンタルヘルスとウェルビーイングのためのフレームワーク。この画期的な報告書は、個人のウェルビーイングがパフォーマンスと生産性の双方を高めること、また、組織は道徳的な要請にとどまらず、職種や業界を問わず従業員が職場で力を発揮するうえでの障壁に対処する明確な理由があることを示している。同報告書は、5つの柱から成る。すなわち、危害からの保護、成長の機会、つながりとコミュニティ、仕事と生活の調和、そして職場で自分が重要であると感じられることである。
5つ目の柱である「職場で自分が重要であること」は、ウェルビーイングの要素の中で最も理解されておらず、活用されていないものだ。私たちは皆、自分の仕事が重要であり、影響を与え、組織や同僚、社会に貢献していると感じる必要がある。人々は、仕事を通じて周囲の人々にとって自分が重要な存在であると知りたいと同時に、自らの行動の質が仕事の価値にとって重要であると知りたいと考えている。前者は感情的な感覚であり、後者は、自らの行動が事業にとって重要な成果に影響を与えているという個人の認識である。
マッカーサー・フェロー（MacArthur Fellow）のレベッカ・ゴールドスタイン（Rebecca Goldstein）によれば、「重要であること」は存在にかかわる絶対的な要請である。自分が重要でないなら、なぜ生きるのか。
「重要であること」は、私たちを突き動かす「なぜ」を与えるため、極めて重要である。働く世界は、仕事がどこで行われ、誰が行うのかという点だけでなく、時間、努力の度合い、方向性の点でも分断されている。優先事項やリソースは変わり、プロジェクトは、しばしば突然に棚上げされる。私たちはより多くの断絶を経験しており、自分が何に取り組み、どこを目指し、それらがどう結びついているのかという一貫性を見失いやすくなっている。「重要であること」は、分断された世界における不確実性、変動性、混乱によるストレスに耐え抜くための動機を私たちに与えてくれる。
当研究室は長年にわたり、職場のパフォーマンスにとって「重要であること」がいかに大切かを研究してきた。自分が重要な存在だと知ることには、ストレスの軽減をはじめとする具体的なメリットがある。一方、その逆、すなわち自分は重要でないと感じることは、うつ病のリスクを高めうる。さらに、この概念を組織の文脈向けに洗練させた2019年に発表された研究では、組織にとって自分の貢献が重要だと知ることは、満足度の向上と相関しており、従業員はリーダーのポジションに就き、報酬や昇進を得る可能性が高く、離職する可能性が低いことが示唆された。
BetterUpの調査によると、労働者の70%が自分の仕事は重要だと知りたいと考えている。また、パンデミック前には、仕事に意味を見いだしている労働者は、そうでない労働者に比べ、現在の職場に平均で7.4か月長く留まっていた。マネージャーは、この「重要であるという感覚」を労働者に提供できる独自の立場にある。
マネージャーが「重要であること」を実現する方法
多くの組織には、「自分の仕事は組織にとって重要である」という考えを従業員が理解できるよう、マネージャーが支援するための言葉がまだ用意されていない。また、「重要であること」が損なわれる要因についての言葉もない。幸い、研究は「重要であるという感覚」を生み出す方法と、死角を取り除く方法に関する実践やツールを提供している。
行動志向の「重要であること」は、2つの要素から成る可能性がある。すなわち、承認と達成・卓越である。マネージャーは両方に取り組まなければならないが、一人ひとりにとって最も重要なものに応じて、どちらを重視するかは異なる場合がある。
承認は他者から得られる。マネージャーは、具体的で個別化された承認を与えられる独自の立場にある。外部からの評価を求める人もいれば、会社や部門全体での認知によって動機づけられる人もいる。個人の努力に対して、より頻繁に1対1で承認されることを強く求める人もいるかもしれない。
達成は内側から生まれる。マネージャーは、個人が習熟と誇りの感覚を培うよう支援できる。それが容易に得られる人もいれば、そうでない人もいる。単に本当に優れた仕事であったという理由で、ある物事が重要な意味を持つこともある。自分の仕事の質が認められ、評価されていると個人が感じる瞬間を生み出せるのは、マネージャーだけである。
現代のマネージャーには何ができるか
ストーリーを語る。マネージャーは、説得力のある「重要であること」のストーリーを語れるべきである。あるプロジェクトや一連の行動はなぜ重要だったのか。その仕事の成果は今後も続くのか。将来どこで関連性を持つ可能性があるのか。その仕事を通じて、チームは何を得たのか。
事業への理解を深める。自分の仕事がどのように、なぜ重要なのかを理解するには、事業内で何が価値を生み出しているのかを理解する必要がある。マネージャーは通常、事業がどのように機能し、その時々で何を最も必要としているのかについて、より広い視野を持っている。マネージャーは、この視点や、仕事がそこにどう位置づけられるのかを共有するとともに、従業員が理解を深められるよう支援することができる。
プロジェクトの終わりを正式に区切る。早期に解散したプロジェクトに限らず、むしろそうしたプロジェクトだからこそ、マネージャーはチームメンバーが、自分たちが今どこにいて、どのようにしてそこに至り、組織や個人の成長・キャリア目標のために何を達成したのかを理解できるよう支援する。達成を認め、将来、アイデアに新たな形で立ち返る可能性にも目を向けさせる。
体系的に行う。すべての人事評価と、年間を通じた重要な接点の場で、「重要であること」を取り上げる。
具体的に、そして個人に寄り添う。具体的な行動に触れない、一般的な「重要であること」のストーリーは、実際には、自分は重要ではないというメッセージを人々に伝えてしまう。さらに良いのは、行動やその影響を、個人の価値観や目標を反映する形で伝えることである。
人は「重要であること」を気にかける。それは行動を左右し、可能性を形づくる。分断された世界において、職場で重要であると感じられることがウェルビーイングとパフォーマンスの要素をどれほど支えるかを踏まえると、職場で自分が重要であると感じられる環境を育むことは、まさに現代のマネジメントのメタスキルである。
