近年の危機により資源は制約され、コストは上昇したが、平常への回復が遅いことは、希少性の時代が到来しつつあることを示している。
資源が希少となる新たな現実において、企業は持続的な成長を確保するためにビジネスモデルを適応させる必要がある。
企業は、人材の豊富さ、持続可能なビジネスモデル、そして技術の活用による優位性を確保する中期的な取り組みに重点を置くべきであり、同時に長期的には成長と成功指標に対する考え方を転換すべきである。
産業革命以来、私たちは高成長を前提とする経済システムの中で生きてきた。今日、そのモデルは危機に瀕しており、資源の豊富さの限界が複数の局面で迫っているのが見て取れる。
到来する希少性の時代にどう対処するか
私たちが直面している深刻な制約は、少なくとも部分的には、COVID-19のパンデミックのような危機によって引き起こされている。しかし、世界的な保健危機のトンネルの先に光が見えつつある今でも、混乱は収まっていない。この平常へのゆるやかな回復は、早期警戒の指標となり得る。これは、より深刻な構造的変化の兆しであり、成長をより困難にしかね NO長期的な希少性の時代の到来を示すものである。
この新たな希少性は、今日の大企業の成功したビジネスモデルを脅かす可能性がある。これらのモデルは、労働力、原材料、エネルギーといった資源へのほぼ無制限のアクセスを前提に構築されている。しかし、企業が新たな制約を受け入れ、それを優位性へと転換し、その過程で新たな豊かさの源泉を見出す限り、現行のビジネスモデルへの脅威が事業そのものを脅かすとは限らない。
容易な成長なき繁栄
新たな成長の道筋を実現するには、リーダーが異なる時間軸にわたって戦略的な行動を取る必要がある。希少性を抑制し、自社の優位性へと活かすため、企業は市場でのポジショニングやイノベーションに対する姿勢を適応させる必要がある。
今日のビジネス環境は、COVID-19危機の終息局面ではなく、変動が大きく資源が制約された新たな環境の第一段階である。したがって、企業は、この新たな環境において成長に向けた再配置を行うと同時に、事業全体にわたってレジリエンスへの投資を倍増させることで自らを守るべきである。
例えば、ドイツのアルミニウム生産企業TRIMETは、製錬所がエネルギー消費量とアルミニウム生産量を変動させられるよう新技術に投資した。これにより、いずれの方向にも最大25%まで（通常の範囲は5%）変動させることが可能となり、欧州のエネルギー危機の影響の一部を緩和している。
中期的な取り組み
中期的には、人材とビジネスモデルにおけるイノベーションを通じて、また環境の持続可能性を持続的な競争優位へと転換することで、新たな豊かさが見出せる可能性がある。競争優位としての持続可能性は挑戦的な使命であるが、真の差別化要因となり得るものであり、企業の20%しか実現できると主張していないものである。これらの考え方を実践に移すため、企業は次の取り組みを行うべきである。
1. 人材へのアクセスを拡大する
現在と将来を見据えて人材戦略を適応させる。想像力、共感力、倫理観が求められる分野に人材を最も必要な場所に集中させ、AIが特に得意とする分野では活用することで、「バイオニック組織」を構築する。
自国内での人材探索を拡大し、アップスキリングまたはリスキリングの能力を開発することで、変化する人材ニーズに対応し、十分に代表されていない層にも到達する。さらに、国境を越えた協働を支える文化と体制を構築することで、世界規模で人材へのアクセスを拡大する。
2. 規律あるイノベーションを実践する
技術の継続的な進化、投入資源の経済性の変化、そしてより持続可能なビジネスモデルへの要請は、資本コストの上昇によりイノベーションが高価になる中でも、イノベーションを必要としている。したがって、より規律あるイノベーションへの新たなアプローチが不可欠である。
そのような取り組みの一つは、「共両立（co-ambidexterity）」の採用である。これは、探索と深化の間で想定されていた二律背反を解消し、カスタマイズ能力の向上、学習サイクルの短縮、より的を絞ったイノベーションを通じて、顧客との接点をより効果的に掘り起こし、新たに生まれる嗜好を学習・形成するものである。
3. 持続可能なビジネスモデルを構築する
消費者や政府が、生命と経済活動を支える地球システムの劣化防止にますます関心を寄せる中でも繁栄を遂げるため、企業はビジネスモデルを再構築する必要もある。
私たちの知見では、成功している持続可能なビジネスの多くは、ビジネスモデルを刷新している。持続可能性を単なる独立した検討事項として加えるのではなく、新たな環境、社会、財務の優先事項を軸に据えている。
長期的な目標
長期的には、全体として物質的成長が大きく制約される世界に私たちは生きることになるかもしれない。したがって、企業は次の取り組みを行うべきである。
1. 物質的成長への依存をやめる
「削減、再利用、リサイクル」を一段高いレベルへと発展させ、製品提供を支えるサービスや体験を取り入れ、またはデジタル領域で提供価値を革新・創出することで、製品提供の脱物質化を図る。
英国の百貨店セルフリッジズは、2030年までに顧客取引の半分を再販売、修理、レンタル、再利用によるものとする目標を掲げている。これは、ブランドやセルフリッジズとの関わり方の選択肢が増える顧客にとって利点となるとともに、物質集約度の低い持続的な事業分野を生み出す。重要なのは、地球にとっても利益となることである。
体験という点では、高級衣料ブランドも先駆者である。高級スニーカーブランドのゴールデン・グースは、混雑した市場の中で、最高水準の靴修理を提供することによって差別化を図っている。これは、長持ちする高品質な靴を作るという同社のブランドに合致しており、非物質的な事業部門と差別化要因を生み出している。
企業がどのような方法で脱物質化を図るにせよ、その結果はコストの低下と、収益の希少性起因の不安定性からの切り離しである。
2. 成功の指標を変える
成功の指標を再定義する企業となる。私たちが共有する文脈をより重視するにつれ、それを反映した新たな指標によって測定・管理するようになるだろう。
環境、社会、ガバナンス（ESG）基準やインパクト投資を行う企業の増加により、選択可能な成功指標も数多く生まれている。しかし、国家や社会のレベルで目標を変えることもできる。例えば、包括的富（inclusive wealth）を採用することができる。このマクロ経済の概念は、より身近な生産資本に加え、自然資本や人的資本を進歩の尺度として含めることができる。
米国は、国内総生産とともに包括的富の指標を公表する計画を立てており、今後数年以内にそれが実現する見込みである。このような動きは、企業への課税や規制のあり方に自然と影響を及ぼし、ひいては企業が成功をどのように測定すべきかにも影響するだろう。
結局のところ、新たに連鎖する資源制約を自社の優位性へと活かす企業が、新たな形の豊かさを創出することで成功を収めるだろう。
