成長資本の20%を新規事業の創出に投資している企業は、投資していない企業と比べて収益成長率が2%高くなっています。
CEOは、事業成長のために従来型の戦略よりも新規事業の創出を優先しつつあります。
以下は、新規事業を成功裏に革新・立ち上げするのに役立つ6つのステップです。
世界の主要経済圏で金融環境の緩和が続くなか、企業が事業を多角化し、革新を進めて成長を引き出す機会が広がっています。CEOの3人に2人が、来年中に新規事業を創出する予定です。実際、当社のデータによると、資本コストが高まっているにもかかわらず、CEOの間で新規事業創出を優先する動きは、COVID-19パンデミック以前よりも今や一般的になっています。
この意欲の背景には理由があります。長期的な分析によると、新規事業の創出を取り入れ、そのために必要な重要なプロセスと能力を整えた企業は、同業他社を上回る成長を遂げる立場に置かれることが示されています。2024年には、当社がグローバル調査を毎年実施して5回目となる回の調査では、成長資本の20%を新規事業の創出に投資している企業は、投資していない企業と比べて収益成長率が2%高いことが分かりました。
企業規模が大きくなるほど、リターンも大きくなります。収益10億ドル以上の組織が成長資本の20%を新規事業に投資した場合、投資していない組織と比べたリターンは2.5%高くなる水準に近づきます。この規模の組織の平均成長率は約5.2%であることを踏まえると、この上積みは、これらの組織にとって追加成長のほぼ50%に相当します。
新規事業創出の急増を後押ししているのは、成長への渇望です。CEOは、組織変革、合弁事業、合併・買収といった従来の事業成長手法よりも、この戦略を優先しています。ただし、すべての新規事業が自動的に成功するわけではないことは明らかです。この分野のトップperformerは、高い成果を得る最大の可能性を高めるため、いくつかの重要な戦略を実行しています。
当社の幅広い調査と実務経験に基づき、組織が新規事業を成功裏に革新・立ち上げするのに役立つ6つのステップを特定しました。
個々の新規事業に関わる要因に特に注目すると、特定された成功要因の半分以上を備えている企業は、その半分未満の要因しか備えていない新規事業と比べて、5年目の収益が3.1倍になることがデータから示唆されています。
1. 規律ある事業ポートフォリオ型のアプローチを取る
熟達した事業構築者は、投資先を分散させます。最も成果の高い企業は過去5年間に平均6件の新規事業を立ち上げていますが、初心者は同期間に2件未満しか立ち上げていません。経験はまた、組織的なプロセスを生み出します。リーダーは、新規事業の特定、評価、構築、立ち上げのための確立された枠組みを持つ可能性が、初心者の3倍以上です。
2. 資金を確保する
当然に思えるかもしれませんが、新規事業の資金について事前に合意し、他と区別して確保しておくことは極めて重要です。それにより、事業は機動的かつ自信を持って運営・拡大できます。これは特に企業にとって重要であり、企業は頻繁なリーダーシップの交代や、中核事業の業績変動といった追加的な課題に直面しています。熟達した事業構築者は、初心者に比べて、新規事業の創出のために財務資源を確保している可能性が2.6倍高くなっています。
熟達者は一般に、各事業により高い割合の資本を投じる傾向もあり、その結果、事業数は少ないものの、より大規模な事業となります。当社のデータは、「成長は無料ではない」ことを改めて裏付けており、収益は投資に比例して拡大します。例えば、300万ドルの投資は、通常5年後に800万ドルの事業を生み出しますが、3,000万ドルは9,000万ドルまで成長しうるため、リターンは比例してより大きくなります。
3. 独立性と中核事業との連携のバランスを取る
大半の企業は、新規事業に対して、本業の専門知識や資源からの十分な支援を提供しています。一方で、意思決定の独立性をどの程度与えているかには差があることがわかります。熟達した事業構築者はより果敢で、卓越した優位性を追求するため、新規事業により大きな独立性を与えています。実際、高度な意思決定の独立性を与える可能性は2倍になっています。これは難しいバランスであり、中核事業が不安を感じるようなものですが、それを正しく実行することが違いを生みます。
4. トップからの支援を示す
中核事業のCナンバーのリーダーが、新規事業の支援に時間と労力を注ぐと、成功の可能性は高まります。当社のデータによると、熟達者は初心者に比べて、Cナンバーの支持者が新規事業を後押しする可能性が1.4倍高くなっています。さらに、熟達者は事業構築に注力するリーダーを指名することが多く、新規事業創出の取り組みに専任の責任を持つリーダーを置く可能性は2倍以上です。これは、初心者の場合はCEOが新規事業を支援しなければならない一方、経験豊富な新規事業構築者は、Cナンバーの一員にリードを任せられるためです。
5. 専門人材による集中的なチームを構築する
これは、新規事業創出のための明確なプロセスを維持するという最初のポイントと密接に関係しています。結果の一貫性は、チームの一貫性によって向上します。熟達者は、この分野で組織の取り組みを主導する定常的な新規事業チームを編成し、過去の成功や課題から学ぶことを可能にしています。熟達した事業構築者は、初心者に比べて、新規事業の創出に専任のチームや部門を持つ可能性が1.5倍高くなっています。また、熟達した事業構築者の4分の1は、中核事業が提供できる以上に人材へ高い報酬を支払う柔軟性を備えていますが、初心者の事業構築者ではわずか1%にとどまります。
6. 不足している能力を補うために買収を検討する
過去5年間で、最も成功している新規事業構築者は、必ずしもすべての能力を社内に持つ必要がないことが分かっています。熟達者は、事業構築の過程で別の企業を買収している可能性が初心者の2倍であり、事業構築から最大の収益を得ている企業は、買収を行っている企業です。買収、社内人材の育成、新規事業の構築を慎重に組み合わせることで、強い成果を生み出すことができます。
これらの要因が組み合わさると、成功への方程式が生まれます。すべての面で優れた熟達者は、投資額がわずか2倍であるにもかかわらず、新規事業の5年目に12倍の収益を達成しています。結論は明らかです。事業構築は習得可能なスキルであり、組織がそのスキルを磨くために投資するほど、リターンは大きくなります。
