神経多様性のある人に対する差別は深刻な水準にあります。
しかし研究によると、神経多様性をリーダーシップチームに取り入れることで、組織は未活用の可能性やその他のメリットを引き出せる可能性があります。
企業はHR方針を見直し、文化と環境に重点を置くことで、長期的には神経多様性のある人々を傷つけることになる形式的な取り組みを避けるべきです。
神経多様性に関するワークショップに参加した際、同僚や支援者からよく出た質問は、「神経多様性のあるスタッフをどうすればより良く管理できるか」というものでした。一見すると進歩的に見えるかもしれませんが、この状況は根本的な問題を示しています。神経多様性のあるリーダーの下で働くより良い社員、あるいはさらに望ましくは支援者になるにはどうすればよいか、と尋ねる人は誰もいなかったのです。
問題は、神経多様性のある人がリーダー職に適任と見なされることがほとんどない点にあります。次の英国国家統計局（ONS）の新しいデータによると、自閉スペクトラム症のある人のうち雇用されているのは22%にすぎません。神経多様性のある人に対する差別は深刻な水準にあり、英国の管理職の50%が神経発達症のある人を採用しないと答えています。
労働環境は急速に変化しており、組織は多様性と包摂性を確保するために組織のプロセスを絶えず最適化しています。神経多様性のある人材の採用をめぐる議論は依然として大きく争われており、神経多様性のある人は従属的、専門的、あるいは孤立した役割にしか適していないと誤って想定されています。
次の情報源ハーバード・ヘルス・パブリッシングによると、神経多様性とは、人は周囲の世界を多様な方法で経験し、関わっているという考え方であり、考え方・学び方・行動の仕方に唯一「正しい」方法はなく、違いは欠点と見なすべきではないとされています。神経多様性をリーダーシップチームに取り入れることで、組織は未活用の可能性やその他のメリットを得られる見込みがあります。
リーダーシップにおける神経多様性のメリット
複数の研究により、チームにおける認知的多様性がイノベーション、創造性、問題解決能力に直結することが示されています。マッキンゼー・アンド・カンパニーの報告によると、多様なチームは、同質的なチームに比べて収益性で36%上回る。神経多様性がもたらす独自のスキルを活かすことで、企業はイノベーションの文化を育み、チーム全体のパフォーマンスと競争力を高めることができます。
ある研究では、ハーバード・ビジネス・レビューが、ADHDやディスレクシアなどの神経的マイノリティを含むチームほど、独創的なアイデアや画期的な問題解決策を生み出す可能性が高いことを明らかにしました。多くの神経多様性のある人は優れた認知能力を持っており、研究では自閉症やディスレクシアなどの状態に関連する独自の強みが示されています。こうした状態はパターン認識や記憶能力の向上を伴うことが多く、さまざまな分野で大きな利点となります。Forbesの調査によると、起業家の35%がディスレクシアである一方、企業の管理職のうち神経多様性のある人はわずか1%です。多様な思考は起業家としての成功に有用なツールとなり得るのに、なぜより多くの企業が、リーダーシップチームにおける神経多様性の可能性を活用していないのでしょうか？
公的な立場にある神経多様性のあるリーダーの例として、グレタ・トゥーンベリ、チャールズ・シュワブ、トレバー・ノア、リチャード・ブランソンそしてイーロン・マスクなどがいますが、彼らは例外的な存在として描かれることが多いです。私たちは、この認識から脱却し、神経多様性のある人々が持つ独自の認知能力を見つめ直す必要があります。この相乗効果により、企業はより包括的な意思決定プロセス、最適化された問題解決、そして事業全体の成功と成果の向上という恩恵を得られます。
神経多様性のあるチームの成功事例
多くの著名な組織がHRの実務を刷新し、神経多様性のある人材を効果的に確保して活かせるようにしている場面が増えています。神経多様性のあるリーダーシップチームがもたらす大きな可能性と成果を示すために、SAP、ゴールドマン・サックス、Google、Microsoftから、EY、Ford、Dell Technologies、Deloitteなどの他の企業に至るまで、いくつかの示唆に富む事例研究や成功事例を見ることができます。
2013年、SAPはAutism at Workイニシアチブを立ち上げ、神経多様性のある人材の力を活かして世界的なイノベーションと生産性を高めようとしました。この取り組みにより、神経多様性のある人材の定着率は94%に達しました。一方、ゴールドマン・サックスはNeurodiversity Hiring Initiativeをスペシャリステルネと提携して。同プログラムの最初のバーチャルクラスは大きな成功を収め、2020年には内定率と承諾率がいずれも100%に達しました。
投資銀行のJPモルガンは、独自のAutism at Workプログラムを2015年に4名規模のパイロット事業として開始し、現在では8か国で150人以上の従業員へと急速に拡大しました。パイロット事業の開始から6か月で成果は顕著となり、自閉スペクトラム症のある従業員は、定型発達の同僚と比べて48%速く、生産性はほぼ92%高くなりました。
Microsoftは2018年に、自閉症、ADHD、その他の神経発達症のある人の採用と能力開発に重点を置き、神経多様性を対象とした採用プログラムをパイロット導入しました。Microsoftの分析に基づくと、このプログラムは組織内の生産性とイノベーションの向上につながっています。IBMのアクセシビリティおよびインクルーシブデザインチームは先駆的な存在であり、神経多様性のある状態を含むさまざまな障害を持つ従業員で構成されています。同チームは、アクセシブルなツールの作成に注力しており、それはIBMとその顧客の双方にとって有用なものです。
包摂的なリーダーシップチームをつくるための簡単なステップ
研究は、神経多様性に配慮したチームやリーダーシップのほうがより良い成果を生むという考えを裏付けています。リーダーシップチームの同質性を減らし、神経多様性のある人々に効果的に対応できるようにするため、企業は現行のHR方針と実務を見直し、長期的には神経多様性のある人々に有害となる形式的な取り組みを避けるために、文化と環境に重点を置く必要があります。
神経多様性に配慮したリーダーシップチームを効果的に構築するために：
神経多様性に関する団体と提携する：多くの組織は神経多様性の分野の専門家ではありません。ゴールドマン・サックスが神経多様性分野の専門家と提携して好ましい成果につながったなど、私たちの事例研究がそれを示しています。
包摂をシステム全体で優先する：職務記述書や面接プロセスなどの参入障壁を取り除き、成長とリーダーシップの機会への平等なアクセスを確保することで、組織は神経多様性のある人材が持つ独自の強みと能力を十分に活かすことができます。
キャリア開発の道筋を確保する：神経多様性のある従業員は、根強いリーダーシップに関する固定観念や、その野心についての思い込みにより、キャリア開発において構造的な障壁に直面しています。雇用主は、神経多様性のある従業員と協力して、業績目標、スキル開発への関心、そして個別に調整された成長計画を明らかにすべきです。
神経多様性のある高業績者を維持するために、リーダーシップ開発に投資する、メンタリング、コーチング、教育機会など、さまざまな公式・非公式の専門能力開発ツールを活用します。定期的な人材評価を通じて、神経多様性のある従業員がリーダーシップ開発のパイプラインに確実に含まれるようにしてください。
神経多様性のある人材を代表する仕組みを取り入れる：積極的に神経多様性のある候補者を探すことや、既存の従業員がリーダーシップスキルを伸ばす機会を提供することにより、リーダーシップチームに神経多様性のあるメンバーが含まれるようにしてください。
神経多様性を育てることは、企業が卓越性を発揮し、競争優位を維持するうえで不可欠です。包摂的なリーダーシップチームをつくることは、社会的責任を果たすことだけでなく、イノベーションと成長を推進しうる未活用の可能性を活かすことでもあります。
