世界経済フォーラムのインダストリー・ストラテジー・ミーティングにミュンヘンで集まった330人の戦略リーダーによれば、かつて企業計画を支えていた予測可能性は失われた。
地経学的分断、AIによる破壊、エネルギーの不安定化、労働力への圧力は、もはや注視すべき要因ではなく、「中核的な事業環境」となっている。
AI戦略の再定義からエネルギー需要への対応まで、6つの緊急のニーズが浮上した。それらを合わせると、2026年において真の戦略リーダーシップがどのようなものかが描き出される。
世界経済フォーラムのインダストリー・ストラテジー・ミーティングのためにミュンヘンに今週集まった約330人の企業戦略リーダーたちは、厳しい現実で一致した。すなわち、かつて企業計画を支えていた予測可能性は失われたということだ。
2日間にわたるセッションでは、まずシーメンス本社、次にSAPイノベーションラボで、政策立案者や学者と並んで、彼らが現在事業を行う状況に向き合った。地経学的分断、貿易障壁、エネルギーの不安定化、AI導入競争、世界各地の労働力への圧力、そして地球の限界の中で成長を再考する必要性である。
しかし、例年とは異なり、彼らはこれらの要因を定義することからすばやく脱却し、それらにどう対処するかにより重点を置いた。
そこから生まれたのは、より実行可能なものだった。業界横断的なリーダーたちが打ち出した一連の緊急のニーズであり、それらを合わせると、2026年を乗り切るために実際に必要なことが描き出される。
新たな基準点の必要性
最も広く見られた変化は基準点の変化だった。数十年にわたり、企業計画は、安定した貿易ルール、開かれた資本の流れ、概ね機能する多国間機関に支えられた、相対的な予測可能性の世界に根差してきた。しかし、その世界は構造的に変わり、企業は今や不確実性を、ある参加者が指摘したように「中核的な事業条件」として適応させている。
「不確実性はもはや事業戦略の背景ではない」と、会議に参加した一人は述べた。この会議は主にチャタムハウス・ルールの下で行われ、発言者は匿名性が保証され、より自由に発言できるようになっていた。
地政学に関するセッションでは、この状況がより生々しく示された。進行中のガルフ危機に関する専門家の分析は、フォーチュン誌が世界の石油市場の歴史上で最大の供給途絶」と評した事態を招き、ブレント原油を1バレル120ドル近くまで押し上げたことを踏まえ、会場は世界が一夜にして変わりうることを改めて思い起こさせられた。そして一部の企業にとっては、それはしばしばリアルタイムでの柔軟性と適応力を意味してきた。
「戦争が現実に起こりうるとは誰も考えていなかった。もはやそのような考え方を続ける余裕はない。」
コストを最適化するよう設計されてきたサプライチェーンは、新たな優先事項を中心に再設計されつつある。自動車分野のあるエグゼクティブが述べたように、企業はコストから「コスト・プラス」へと移行しており、その「プラス」には、レジリエンス、多角化、そして以前は計算に入っていなかった関税の動向への対応能力が含まれるようになった。多くの企業は、グローバル・フォー・ローカルのモデルから、ローカル・フォー・ローカルのアプローチへと戻りつつあり、ある参加者はこの転換を「コストを伴う時代への逆戻り」のように感じると表現した。
あるプロフェッショナルサービス企業は、集中型の提供に頼るのではなく、各国に現地の能力を組み込むことを説明した。あるグローバル鉄鋼企業は、資本判断を厳密なシナリオ・プランニングに基づかせていると説明したが、それは革新ではなく必要性だという。「ウクライナでは戦争前、戦争が現実に起こりうるとは誰も考えていなかった」と、ある参加者は指摘した。「もはやそのような考え方を続ける余裕はない。
複数のセッションで一致したのは、シナリオ・プランニングは定期的な作業ではなく、真の規律とならなければならないということだ。「市場は構造的により不安定になりつつあり、景気サイクルはより短く、より鋭くなっている」と、タタ・スチールのチーフ・コーポレート・ストラテジー・アンド・プランニング・オフィサーであるアニメシュ・シンハ氏は述べた。「私たちは、戦略的規律を維持しながら迅速な対応を可能にする強固なリスク管理の枠組みに支えられた、より機敏な戦略計画のアプローチを採用している。」
「新たな事業環境の時代において、シナリオ・プランニングは必要不可欠になりつつある。」
パイロットだけでなく、実証が求められている
SAPのSVP兼コーポレート戦略責任者であるサラ・シュミット氏は、ミュンヘンにおけるAIを巡る空気感を率直に示した。2026年は、企業がAIによって価値を生み出せることを証明しなければならない年であり、さもなければ、顧客が単に去ってしまうリスクがあるという。
昨年は、多くの参加者が同意したように、パイロットや概念実証に特徴づけられたが、利益面での動きはほとんどなかった。こうしたアプローチは断片的すぎるか、実際に業績を左右する業務プロセスとのつながりが薄すぎたため、投資収益率は概ね得られなかった。
シュミット氏が提案するのは、業務プロセスのトップダウンでの再設計である。それは成果を定義することから始まり、そこから技術へと逆算していく。「戦略はトップダウンで推進されなければならない。なぜなら、ビジョンやユースケースが必要だからだ」と彼女は述べた。「自らを変革する覚悟が必要だ。」
しかし、シーメンスで製造部門のSVPを務めるギュンター・バイティンガー氏は、30以上の工場で導入の現実を経験してきた立場から、重要な対抗意見を加えた。トップダウンのビジョンは必要だが、ボトムアップの信頼がなければ失敗すると彼は認めた。シーメンスのアンバーグ工場は、世界経済フォーラムのグローバル・ライトハウス・ネットワークに含まれているが、同工場では品質保証プロセスへのAI導入がほぼ頓挫しかけた。それは技術的な理由からではなく、文化的な理由からであった。
戦略はトップから設定されなければならず、導入はボトムから勝ち取られなければならない。
取るべき対応は、抵抗を押し切ることではなく、それを踏まえて設計することだった。「私たちは、やりたいことを少しずつ導入し、人々を開発全体の一部にした」とバイティンガー氏は述べた。従業員は、アルゴリズムに異議を唱え、その訓練に専門知識を提供し、さらに監査可能な形で意思決定の仕組みを確認するよう招かれた。システムが説明可能になって初めて、信頼されるようになった。
シュミット氏とバイティンガー氏の間の緊張は、矛盾ではなく、問題の全体像を示すものだ。戦略はトップから設定されなければならず、導入はボトムから勝ち取られなければならない。両者を混同する企業は、成果を伴わないパイロットを積み重ねてしまう企業である。
データ基盤は、AIを大規模に支える重要な柱として強化されたが、業務プロセスを単に自動化するのではなく再設計するという組織としての勇気も同様に重要であった。
ServiceNowのSVP兼チーフ・ストラテジー・オフィサーであるHala Zeine氏は、目指す到達点を示した。「真の変革は、AIが業務の流れに組み込まれ、企業がコンテキストを感知し、意思決定を行い、大規模に実行する方法を組み替えるときに起こる。そのとき、導入は認知的な依存となる。それが閾値だ。」
主権を定義する必要性
「主権は大きな言葉であり、誰もがそれを異なる意味で理解している」と、SAPのサラ・シュミット氏は会場の片隅で私たちに語った。
この感覚は、同じラベルの下で三つの異なる議論が行われていると観察した参加者との会話の中でも繰り返された。第一は規制面であり、第二はインフラ面で、どのクラウド、どのハードウェア、どの法域がシステムを統治するのかという問題である。しかし第三は、コヒアのチーフAIオフィサーであるジョエル・ピノー氏が「知性の問題」と呼ぶものであり、企業の独自の事業ロジック、競争上の知見、内部プロセスが、そもそも自社の壁の外に出るかどうかという問題である。
「ソブリンAIという概念は、あまりよく定義されていない」と彼女は述べた。「ある場合には、データが自国の国境から外に出ないことを意味する。主権とは何を意味し、企業が本当に求めている管理とは何なのかは、まだ明確に確立されていない。」
欧州の競争力の位置付けに関するセッションでは、この緊張関係が直接浮き彫りになった。欧州は大きなイノベーションを生み出しているが、規模の拡大や事業化では繰り返し後れを取っている。その単一市場は依然として最大の経済資産であるが、実際には分断されており、あるエグゼクティブが述べたように、規制は国レベルで27回重複している。
グリーンアジェンダが色褪せたわけではないと、多くの参加者は主張したが、それは安全保障と主権の枠組みの下で再定義されつつある。エネルギー自立は、気候戦略であると同時に地政学的戦略としての役割を果たしている。ほぼ2,700億ユーロという数字がと推計される、欧州企業が米国のテクノロジー・プラットフォームに支払う年間ライセンス料であり、経営陣の関心を集めた。
しかし、シュミット氏の提言は明快だった。欧州に必要なのは壁ではなく、標準である。「世界中の技術を、欧州の産業に対して主権的な形でどのように利用可能にできるか。これこそがデジタル主権が意味すべきものだ。欧州の技術のみの利用を求めるのではなく、管理を損なうことなく、企業が利用可能な最良の技術にアクセスできるような規制の枠組みを見つけることだ。」
労働力の移行を主導する必要性
労働力とAI導入に関するセッション全体で、一貫したパターンが浮かび上がった。AI導入の障壁は、主として技術的なものではなく、人間的・心理的なものでもあり、とりわけリーダーシップの問題である。
「これは技術の課題ではない。変革の課題だ」。この発言は、公共部門のテクノロジー専門家によるもので、ブレイクアウトセッションのたびに繰り返された。最も難しいのは、人々にそれを信頼させ、利用させ、そしてそれが生み出すものに責任を持たせることである。
ある金融サービス企業は、その導入の公式を説明した。それは、他者を導く意欲とエネルギーを持つ人々とともに、リーダーシップから始まるというものだ。「その流れに乗るか、遅れを取るかのどちらかだ。」
トレーン・テクノロジーズのSVP兼チーフ・ストラテジー・オフィサーであるカリン・デ・ボント氏は、生産性だけでなく人のための導入とは実際にどのようなものかを示した。「当社のAIを活用した建物向けエージェントであるARIAは、サービス技術者に、14以上の言語で、診断および保守に関するインサイトへのリアルタイムかつ会話形式のアクセスを提供します。当社の従業員向け仮想アシスタントであるEVAは、情報、ガイダンス、定型業務のサポートへの迅速なアクセスを提供し、世界中で25,000人超のチームメンバーを支えています。」
その他の議論では、個々の企業文化を超える三つの構造的な障壁が浮き彫りになった。明確な責任の所在がないまま大規模な再教育の費用を誰が負担するのか、労働力の準備態勢を形作る政策と調達の手段にどうアクセスするのか、そして現在、変革ではなく人員削減を報いる市場のインセンティブである。「市場が人員削減を評価し続けるなら」と、ある参加者は率直に述べた。「私たちは、再定義される必要のあるシグナルを送っていることになる。」
エネルギーシステムを共に再考する必要性
エネルギーに関するセッションでは、エネルギー転換が加速すると同時に分断も進んでいるという緊張関係が浮き彫りになり、数年前には管理可能だと感じさせた前提はもはや成り立たないという点で参加者の意見は一致した。
湾岸の危機はこれをさらに鋭くしており、海運から鉄鋼、金融サービスに至る産業の企業プランナーにとって、それは順序の問いそのものを根本から捉え直すものとなっている。
グリッド・インフラは、最も対応が不十分なボトルネックとして認識されており、投資は発電に偏る一方、送電と配電は歩調を合わせることができていない。複数の関係者は、ネットワークの準備が整わなければ、新たな再生可能エネルギー容量をどれほど増やしても解決しないと強調した。また、最も資金調達されやすいプロジェクトは、脱炭素化、安全保障、手頃さ（アフォーダビリティ）の三つを同時に実現する価値を示すものであり、一つの基準のみを満たす単一目的の投資ではないとした。
エスコムのグループ戦略・サステナビリティ担当エグゼクティブであるノントコゾ・ハデベ氏は、世界のエネルギー分野で最も複雑な立場の一つからこの問題を乗り越える道筋について語った。同公益事業会社は石炭への依存度が高く、南アフリカに電力を供給しているが、同国は失業率30%超と石炭依存地域のコミュニティにおける10万人超の労働者を抱えている。同社は今後5年間で系統網の拡張に3,200億ランド（180億ドル）を投じることを約束している。
「財務実績の改善と、8年ぶりとなる黒字回復により、流動性が強化され、自己資金による投資がより進められるようになった」と、ハデベ氏は会議の合間に語った。しかし、適切な社会的計画を伴わずに工場を閉鎖し、その後、コミュニティに与えた被害を修復するために戻らざるを得なかった自社の経験から得られる教訓は明確だ。人的な移行は、産業的な移行の後ではなく、その前に順序立てて行われなければならない。
ツーリッヒ・インシュアランス・グループのチーフ・サステナビリティ・オフィサーであるリンダ・フライナー氏は、システミックリスクを次のように示した。「気候リスクは現在、組織が長期的な成長とそれを持続させるために必要な条件を考える上で、より積極的な要因となっている。クリーンなインフラやエネルギーへの新たな投資は、置き換えられる資産と同じ気候リスクの高まりという力学に直面するが、新たな資産であれば、初期段階からレジリエンスを組み込む機会がある。」
エクイノールのSVP戦略担当であるヘンリエッテ・ウンドラム氏は、規律ある均衡が実務上どのようなものかを説明した。「価値を生む成長、キャッシュフローのレジリエンス、ポートフォリオの頑健性、炭素効率性、そして移行の動きが異なる市場全体で長期的な選択肢を保持すること。」成長か気候か、ではなく、気候の現実によって形作られた成長である。
長期的思考の必要性
ISM 2026を貫く底流は、おそらく企業計画における最も古い緊張関係であり、同時に最も新たに切迫したものと感じられたものだった。世界が絶えず短期的な反応を強いる中で、どのようにして長期的な視野を保つことができるのか。
会議を開会したシーメンスの社長兼CEOであるローラント・ブッシュ氏は、開会セッションで技術面の類推を示した。「AIは電気のようなものだ。始まった当初、それがどこへ向かうのか誰にもわからなかった。社会を変えるまでに電気は30年かかり、コンピューターはおそらく15年を要した。AI技術はおそらく7年程度でそれを成し遂げる。」変化の速度そのものが戦略上の問題の一部であり、それに背を向けるのではなく、ともに動く者にとっての機会の一部でもある。
しかし、この瞬間が実際にビジネスリーダーシップに求めていることの条件を定めたのは、ロシュの副会長であり世界経済フォーラムの共同議長であるアンドレ・ホフマン氏であった。「今後成功する企業とは、地球の限界が実際に何を意味するのかを理解する企業である。地球には三つの大きな資本がある。社会資本、人的資本、自然資本だ。そして、あなた方はそのすべてに影響を与える能力を持っている。」彼の表現によれば、未来は持続可能であるか、さもなければ存在しない。
世界経済フォーラムのマネージング・ディレクターであるミレク・ドゥシェク氏は、次のように述べた。「急速に変化する世界経済において、企業戦略にとって対話と協力が極めて重要であることは明らかだ。」
結局のところ、ミュンヘンに集まったリーダーたちが必要だと語ったのは、新しい枠組みや新しいツールではない。すでに知っていることに基づいて行動するための明確さである。すなわち、環境は構造的に変化したこと、AIは実験する者ではなく再設計する者に報いること、労働力の移行はヒューマンリソースの問題ではなくリーダーシップの問題であること、そして、エネルギーシステムは今後数十年にわたって産業競争力を決定づける形で再構築されつつあることである。
その明確さは、複数の参加者が指摘したように、まさにこのような集まりが築くために存在するものである。異なる分野や地域の同業者が、同じプレッシャーの下で同じ問いに取り組む場を提供する。そこには、競争的な駆け引きの雑音も、安易な答えがもたらす安心感もない。
インダストリー・ストラテジー・ミーティングの詳細は こちら。
