現在の世界的な課題は企業に影響を及ぼしているが、組織が適切な戦略を採用すれば、成長に影響すべきではない。
いったん戦略が整えば、課題は損失の決定要因ではなく、プロセスの問題となる。
企業は、日々の戦略的かつ批判的な思考、日々監視する戦略的優先事項の高次のマトリックス、そして対抗策の文化の定着からなる3段階のプロセスを採用すべきである。
エネルギーコストの上昇とインフレがサプライチェーンと利益を直撃する中、現在の地政学的・経済的な課題を乗り切ることは決して容易ではなかった。これは、企業がこのような急速に変化する環境に対処するための成熟した手法を持っていないためである。
リーダーが、戦略と行動が企業文化に不可欠な一部であることを理解すれば、激動の環境にあっても、ビジョンに向けて舵を取ることがはるかに明確になる。
現在の世界的な課題は、次のような機会として活用すべきである：
成長困難な時代に繁栄している最良の企業から学ぶことによって。
変革有害なパラダイムを特定し、それらを妥協なく打破することによって。
戦略化ビジョンと戦略を日々実践的なものにすることによって。
応用的リーダーシップ
グラフィックス企業 Brand IDは、例えば、困難な市場で成功するための意志と明確さを養う取り組みを進めてきた。このフィンランド企業は、着実に収益が減少している印刷業界にあっても、2017年から2022年の間に売上高を3倍に伸ばした。
Brand IDのCEOであるJuha Heljakka氏は次のように述べている。「立ち止まって考え直さない企業は、罠に陥っている。私たちはこの回し車から抜け出す方法を学び、今では新しい状況のたびに前進することに注力している。」
リーダーシップ原則の実践は、インフレや原材料価格の上昇などの課題にかかわらず、企業が衰退するか成長するかを左右する。「私たちにとって、こうした問題はネガティブなものではなく、業務システムの中で処理する一般的なテーマにすぎない」とHeljakka氏は語る。
しかし、実行可能なシステムを立ち上げるには、組織が繁栄するのに役立つ定着した環境を実現するための多段階のプロセスが必要となる。
企業環境を実現するための3つのステップ
1. 戦略を日常業務にする
「リーダーシップチームにおいて、協働のための共通言語を作ることから始めることが重要だ」とHeljakka氏は語る。リーダーシップチームの調整には批判的思考、すなわち、破壊的な目標に取り組むよう互いに絶えず問い直す方法が求められる。この思考によって、事業の成長を妨げているものを特定し、当初の弱点を生んだ古いパラダイムを手放すことが可能になる。
重要なのは、こうした画期的な目標を、会議の定例化とリーダーシップの基準に支えられた日々のマネジメント実践と組み合わせることである。
「このように取り組んだことで、改善（カイゼン）を当社の事業システムの中核に据えることができた。すでに強力なツールであり、将来の戦略立案に優れている」とHeljakka氏はまとめる。
2. 影響に焦点を当て、逸脱を毎日可視化する
Brand IDの取り組みにおける次のステップは、戦略プロセスを簡素化し、組織内の全員がそれぞれの立場で実行に関わるようにすることであった。
「買収の場合、この手法をトップダウンで適用している。この方法によって、事業全体の再編を4か月未満で完了できる。一方で、従業員は自らの工程におけるボトルネックの除去について最も知見を持っているため、ボトムアップでも適用している。」
克服すべき神話は、人々が一般的に変化をためらうというものである。むしろリーダーは、変化に抵抗することは人間であることの一部であり、それは保護の仕組みであると理解する必要がある。問題は通常、変化が促される方法にあり、それが人々とその仕事に悪影響を与えることが多い。
カイゼン手法では、組織全体を戦略立案に関与させ、戦略を視覚的な形式で一枚のページに落とし込むために、しばしばX-マトリックスが用いられる。CEOのX-マトリックス（最上位のマトリックス）が最初に作成され、最上位の戦略的優先事項が示される。この展開のプロセスは、それぞれの期間に計画された成果を達成するために、組織全体にわたる説明責任と連携を生み出す。
Heljakka氏は次のように結論づける。「X-マトリックスをこのように構造化された方法で実施することは、信頼を築く助けとなる。私たちが前進させるべき少数の重要事項、すなわち開発プロジェクトや主要な推進要因およびプロセスに集中する助けとなる。これはコミュニケーションのための取り組みであり、非常にシンプルで分かりやすいため、組織の3つのレベルすべてで実行することができる。」
X-マトリックスを活用することで、組織はより働きやすい場所になる。Brand IDでは、これを従業員のプロモーター・スコアで測定しており、その結果、毎年、職場環境が向上している。
3. 対抗策の文化を構築する
文化は、Brand IDが事業システムを完成させるための最後のステップであった。
「私たちは、逸脱にどう対処するかという文化へと移行してきた。行動を必要とする問題はすべて同じように扱われる。変化の必要性を特定した途端、私たちは改善の方法を即座に適用できる。従業員はすでに行動の仕方を理解しているからだ」とHeljakka氏は語る。
この文化では、CEOはコーチの役割に切り替える必要がある。自ら仕事をするのではなく、影響力のある施策を見出すようチームを導き、プロセスに厳密に焦点を当て、「やりながら学ぶ」ことを許容する。
この点において、影響力のある対抗策が将来の雛形となる。トヨタ生産方式（TPS）に由来する対抗策は、根本原因を特定しない点で問題解決手法とは異なる。どの事業においても分析すべき変数の数を考えると、根本原因の特定は時間のかかる作業となりうる。
そのアプローチは、むしろ「その日の最善の方法」を開発し、迅速な改善を可能にすることである。対抗策の目的は、完璧な解決策を待つことなく、傾向を是正し、事業を軌道に乗せ続けるために進路を修正することである。
「私たちは迅速に分析し、行っていることの望ましい効果または望ましくない効果を確実に把握し、その後で方向性を微調整する。これを毎日行うことで、より主体的な文化につながる」とHeljakka氏は結論づける。
この新しい働き方が標準的な実践となれば、どれほど厳しい嵐であっても、企業は成功し成長する力を得る。必要なのは、戦略を事業の日常業務とし、前向きな影響の創出に焦点を当て、逸脱を毎日可視化し、対抗策の文化を構築することである。
