本記事は、マッキンゼーが最初に発表したものです。
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企業が従業員の心理的ニーズを満たすことが重要だと、証拠が示しています。
職場における心理的ウェルビーイングは、従業員が仕事を続けるか辞めるかを決める最も重要な要因の一つです。低賃金の仕事に就く人ほど、こうしたニーズが満たされていないと感じやすくなっています。
ここでは、データと分析をもとに、企業が従業員により大きな情緒的支援を提供する方法をいくつか紹介します。
多くの雇用主は、社内の低所得層のニーズに十分な注意を払っていません。その理由と、対応をどう変えるべきかを説明します。
記録的な数の労働者が仕事を辞めるなか、企業は自社の労働条件をより魅力的で持続可能なものにする方法を懸命に探っています。柔軟な勤務時間、充実した福利厚生、そしてもちろん高い賃金を誇る企業は多くあります。さらに、組織内の職務が人々の心理的ニーズを満たせるかどうかを詳しく検討する企業もあります。
ビジネスリーダーは、何かを成し遂げたときに労働者が感じる達成感、細かく管理されることへの苛立ち、不公平な扱いを受けたときの怒り、集団の一員になりたいという思い、仕事を興味深く有意義なものにしたいという願いなど、こうした情緒的ニーズを認識しています。
しかし、多くのリーダーは、同じような成功を収め、それに伴う経済的報酬を得た他の専門職だけが、仕事の非金銭的な側面を真に重視すると誤解しています。本記事で示すように、それはまったく正しくありません。
低賃金の仕事に就く人々も、職場で心理的ニーズが満たされることを望んでいます。しかしデータによれば、そうしたニーズは、高所得者に比べてはるかに頻繁に満たされていません。
避けられない面もあるでしょう。たとえば、生産ラインの作業員に与えられる裁量には現実的な限界があり、トラック運転手の仕事にはもともと人との接触が少ないかもしれません。しかし、ほとんどの仕事は、心理的な満足度を大きく高めるよう改善できます。
本記事では、心理的に満足できる仕事をすべての労働者が重視していること、また現在の働き方が既存の不平等を悪化させているように見えることを示す、新たなデータと分析を紹介します。また、ビジネスリーダーが低所得の従業員の心理的ニーズに応えるためにできることも検討します。
朗報は、ほとんどの場合、状況を改善する行動を企業が直接管理できることです。さらに、必要となる取り組みの多くは、ある程度の時間と労力は必要ですが、通常、現金支出を伴いません。実際、労働者の心理的ニーズをよりよく満たすことは、売上高や利益の増加と相関する傾向があります。
あらゆる所得層の人々の大半は、興味深い仕事を持つことは安定した収入を得ることと同じくらい重要だと考えている
何千年もの間、哲学者たちは「よく生きる」とは何か、つまり、より多くの進歩、喜び、あるいは目的のある人生とは何かを論じてきました。今では、神経科学、内分泌学（ホルモン）、心理学、人類学、進化生物学などの現代科学もこの問いに追いついています。いずれも、人間であることは生存し子孫を残すこと以上のものだと認めています。
ある意味で、マズローの有名な欲求階層説は、正しくもあり、誤りでもありました。一方では、水、食料、住居といった基本的な身体的ニーズに加えて、人には多くの欲求があることを認識していました。他方では、所属や自尊心などの心理的ニーズは、基本的な身体的ニーズと安全のニーズが満たされて初めて重要になるという、固定的な階層を想定していました。しかし、現代の研究は、これらのニーズは並行して存在し、たとえば良好な人間関係によって、人のウェルビーイングは高まりうることを示しています。たとえ基本的な身体的ニーズと安全のニーズが完全には満たされていなくても。
人々が雇用主に求めるものが、給与と安全な職場だけではないことは、もはや驚くことではありません。「良い仕事」とは従業員の心理的ニーズを満たすことでもあると、多くの証拠が示しています。
あらゆる所得水準で、仕事の満足度を左右する最も重要な要因は、対人関係と興味深い仕事でした。
従業員が記録的な数に上る退職に至った理由についてのマッキンゼーの最近の分析（大量離職、または多くの人が「大退職」と呼ぶ現象）によると、最も重要な要因は社会的・心理的なものでした。組織や上司から評価されていないと感じることや、職場に帰属意識を持てないことなどが挙げられます。
2015年に世界の労働者16,000人超を対象に実施した定量分析によれば、あらゆる所得水準で、仕事の満足度を決める最も重要な要因は対人関係と興味深い仕事であり、それぞれ説明可能な変動の約20％を占めていました。対照的に、賃金水準が占める割合は、仕事の満足度の変動のわずか4％でした。
38カ国の約50,000人を対象にした、世界を代表する調査では、回答者の60％超が「お金が必要でなくても、有給の仕事をするのは楽しいと思う」という意見に賛成、または強く賛成しました。「仕事はお金を稼ぐための手段にすぎない。それ以上のものではない」という意見に賛成、または強く賛成した人は、約40％にとどまりました。
同じ調査では、職種や所得水準を問わず、「高収入」を「興味深い仕事」より重要だと評価した回答者はわずか16％でした。図表1に示すように、すべての職種群で「興味深い仕事」の平均的重要度は「高収入」と同等か、それを上回っていました。最も低賃金の職種群も含めて。
企業は、低所得の同僚よりも高所得の従業員の心理的ニーズにうまく対応している
人間の動機づけに関する代表的な理論の一つで、組織や雇用の研究に広く応用されているのが、心理学者リチャード・ライアンとエドワード・デシによる自己決定理論です。この理論と豊富な実証的証拠によれば、すべての従業員には有能感、自律性、関係性という3つの基本的な心理的ニーズがあり、これらを満たすことは質の高い業績と幅広いウェルビーイングを促します。マッキンゼー独自の研究を含む追加研究でも、良好な成果（雇用主と従業員の双方にとって）と従業員エンゲージメントとの関連が明らかになっています。エンゲージメントはしばしば、従業員が自分の仕事を興味深く、目的のあるものと考えているかを問う質問で測られます。
こうした文献に加え、国際社会調査プログラムが作成した大規模な世界データセットを活用し、管理職や専門職から、顧客サービス、清掃、廃棄物処理などの低賃金職まで、さまざまな職種で従業員の心理的ニーズがどの程度満たされているかを調べました。利用可能なデータを踏まえ、5つの心理的ニーズに焦点を当てました。有能感（熟達の概念に関連）、自律性（統制や主体性に関連）、関係性（良好な人間関係を含む）、意味（仕事をどれほど興味深いと感じるかを指標とする）、目的意識（組織をどれほど誇りに思うかを指標とする）です。
結果は興味深いものです（図表2）。まず朗報として、全職種を通じて、差し引きベース（「賛成」または「強く賛成」から「反対」または「強く反対」を差し引く）では、心理的ニーズが満たされていると感じる労働者の割合のほうが高くなっています。差し引きスコアが最も低かった、工場・機械の運転手および組立作業員でさえ、有能感について尋ねたところ、約48％が過去の経験やスキルを「ほぼすべて」または「かなり」活用できると答えました。一方、仕事で活用できるスキルは「ほとんどない」と答えた人は23％でした。同様に、単純作業職（清掃員、配達員、給仕など）の労働者の23％は仕事に興味を感じていませんでしたが、半数を超える人は興味を感じていました。
絶対数で見ると、職務を問わず、心理的ニーズがどの程度満たされているかについて、否定的な感情より肯定的な感情を抱く世界の労働者のほうが多くなっています。
しかし残念なことに、低賃金で、多くの場合、必要とされる技能水準も低い仕事に就く人々には、これがあまり当てはまりません。たとえば管理職と単純作業職の人々を比べると、有能感（経験やスキルを活用する能力）と意味（仕事がどれほど興味深いか）に特に大きな差があります。この点で、世界の現在の働き方は不平等を是正するどころか、むしろ悪化させているようです。
データは、こうした差のすべてが各職務の特性に内在するものでも、直接左右されるものでもないことを示しています。実際、最も肉体的で、定型的、反復的、あるいは低賃金の仕事でさえ、自分の仕事には意義がある、自分の勤める組織を誇りに思う、また自分の職務を通じて有能感、自律性、関係性へのニーズを表現し満たせると答える人がいます。
実際、どんな仕事にも人を鼓舞する力があることは、ロンドンのセント・ポール大聖堂で働く3人のれんが職人をめぐる有名な逸話によく表れています。イギリス史上、最も高く評価される建築家の一人、クリストファー・レンは、17世紀後半に大聖堂の再建を依頼されました。ある日、足場の上で働く3人のれんが職人に気づきました。3人は意欲も作業の速さも大きく異なるように見えました。レンは一人ひとりに同じ質問をしました。「何をしているのですか？」
最も仕事に満足していないように見えた1人目は、「私はれんが職人です。家族を養うため、一生懸命れんがを積んでいます」と答えました。少し意欲的に見えた2人目は、「私は建設作業員です。壁を造っています」と答えました。最も強い目的意識を持って働いているように見えた3人目は、「私は大聖堂を造る者です。全能の神に捧げる偉大な大聖堂を造っています」と答えました。現代の職場でも、優れた管理職やリーダーは、組織が社会に果たしている究極的な貢献を強調し、従業員とともに振り返ることで、仕事の意義を感じさせることができます。
マッキンゼーの調査によると、社会は、会社、顧客、チーム、個人とともに、従業員にとって意義の重要な源です。これらは一体となった全体を構成しており、リーダーはその全体に働きかけることができます。心理的ニーズが満たされている低賃金労働者が多くいるにもかかわらず、平均的な仕事の満足度が低所得の職種で低いのであれば、組織は改善の機会を見落としているはずです。幸い、取り組みの方向を見直し、改善する方法は数多くあります。
低所得層の心理的ニーズに応えることは、ビジネス上も理にかなう――リーダーができること
優れた雇用主を自認する組織であれば、業務上可能な範囲で、上記の不均衡に対処したいと考えるでしょう。以前に述べたように、賃金や食事手当を超えて、職場での肯定的・否定的な経験は、人々の私生活にも大きな波及効果をもたらします。たとえば、ある研究では、母親が仕事に不満を抱くことが子どもの行動上の問題につながる可能性が示されました。
心理的ウェルビーイングの格差を是正すべき倫理的な理由に加え、強力なビジネス上の根拠もあります。幅広い証拠から、従業員の満足度が高いほど収益性も高いこと、またこの関係は高所得の職種に限られないことが分かっています。最前線の顧客サービス担当者を例に考えてみましょう。ある実験では、コールセンター担当者の幸福度が5段階評価で1ポイント上がると、週次売上が13％増加しました。従業員満足度と顧客満足度は、連動する傾向があります。
従業員満足度が企業の収益に直結するもう一つの経路は、従業員の離職です。新型コロナウイルス感染症のパンデミック後、自らの意思で仕事を辞める人がかつてないほど増えており、米国だけでなく、他の先進国・地域でも同様です。
ソフトウェアエンジニアや医療従事者などの専門職では人材獲得競争が激化する一方、多くの低賃金職でも求人倍率は非常に高くなっています。米国、英国、欧州連合（EU）では、宿泊・飲食、娯楽、物流などの分野で欠員が相次いでいます。企業にとって、人材を失うことは、費用と時間のかかる採用や再訓練を意味し、生産量や生産性の損失も伴います。
職場での心理的ウェルビーイングは、従業員が仕事を続けるか辞めるかを決める最も重要な要因の一つです。所得水準にかかわらず、自分の勤める組織を誇りに思うと「強く賛成」した労働者は、たとえ他社からより高い賃金を提示されても、その会社への転職を断ると言う傾向が有意に高くなっていました。高所得の職種に就く人ほど忠誠心が高い傾向は確かにありましたが、組織を誇りに思う従業員とそうでない従業員の忠誠心の差は、すべての所得区分で顕著でした。
公平性への配慮であれ、収益上の利益であれ、雇用主は低所得層の労働体験を改善する方法を検討すべきです。
取り組みを始めるにあたり、リーダーは次の6つの段階を踏む道のりとして考えることができます。
理解する：組織のあらゆる階層の人々の大多数は、仕事にお金以上のものを求めており、心理的ニーズが満たされることを望んでいます。
認識する：職務やチームによって労働者の状況は大きく異なり、多くの場合、リーダー自身の状況とも大きく異なります。
分析する：職種ごと、組織の各部門で心理的ニーズがどれだけ効果的に満たされているかを調べ、同業他社やベストプラクティスと比べて評価します。
特定する：心理的ニーズをよりよく満たす方法を特定します。通常は、企業文化、行動、日々の働き方を変えることで実現できます。
行動する：取り組み、プロジェクト、プロセスを立ち上げ、労働者が熟達を感じられるよう支援します。可能な限り、よりスキルを活用でき、自律性があり、人とのつながりを感じられ、興味深く、目的のある仕事を実現します。
モニタリングと評価：心理的ニーズに対する従業員の満足度と、事業上の成果や従業員のウェルビーイングの両面から、結果を評価します。
仕事やプロセスをどう再設計するか、職場をより心理的に満足できる場所にするにはどうすればよいかについて、最善の提案をするのは、ほぼ間違いなく労働者自身です。実際、課題や機会について話し合い、従業員の日々の経験に耳を傾けるプロセスそのものが、前向きな変化を生み出す重要な要素です。多くの企業はすでに、従業員エンゲージメントや満足度について定期的に従業員と話し合っています。
仕事やプロセスを具体的にどう再設計するか、職場をより心理的に満足できる場所にするにはどうすればよいかについて、最善の提案をするのは、ほぼ間違いなく従業員自身です。
ただし、こうした話し合いは、身体の安全や賃金など、労働者の基本的なニーズだけにとどめずに行うことが極めて重要です。対話では、人々が仕事についてどう考えるか、そして仕事についてどう感じるかの両方に焦点を当てる必要があります。こうした話し合いでは、肯定的なものも否定的なものも含め、さまざまな反応が出てくるでしょう。リーダーはその声を、敬意を払いながら巧みに生かす必要があります。
従業員エンゲージメントに関する集中的な取り組みに加え、リーダーは考え方、コミュニケーション、模範を示すこと、研修、業績管理のプロセスを通じて、実践的な行動を促すことができます。低所得の従業員にとって、直属の上司の行動は非常に大きな違いを生みます。ほぼどのような状況でも良い効果をもたらす実践例を以下に挙げます。
有能感を認める：毎日の業務を定期的に振り返り（評価や非難はせず）、翌日の仕事を楽にするために管理職やリーダーとして何ができるかを尋ねます。仕事をうまく成し遂げた人に感謝し、称賛します。権限委譲を通じて、一人ひとりのスキルを最大限に生かします。強みに基づき、問題解決を促すフィードバックを定期的に行います。
たとえば、図表2で自分のスキルを活用できると答えた工場・機械の運転手は、かなり細かく定められた生産ライン業務を担っていたかもしれません。しかし、彼らの工場ではシフト交代のたびに短い双方向の打ち合わせを行い、業務運営に関する意思決定に労働者が専門知識を生かせるようにしていました。自律性を与える：達成すべき最終目標とその理由を明確にし、そこに至る方法は従業員に決めてもらうか、少なくとも意見を言えるようにします。最前線で働く従業員には、適切な判断を下す裁量を与えます。従業員に仕事についてどう感じているかを尋ね、答えに真剣に耳を傾けます。
たとえば、特定の状況で顧客の返品を受け付けたり、割引券を渡したりする裁量を与えられた小売店のスタッフは、顧客をより満足させ、安心させられるだけでなく、自分自身もより良い気分になりやすくなります。つながりを築く：毎日の始業時やシフト開始時などに定期的なミーティングを設け、交流の時間を確保します。人とのつながりを築く定期的な休憩やイベントを企画します。いじめやハラスメントをなくすため、断固として行動します。思いやりのあるリーダーを称賛し、昇進させます。
たとえば、営業担当者が全員在宅勤務をするあるスキンケア企業は、新型コロナウイルス感染症のパンデミック中、定期的な個別面談やオンラインでのグループ交流会を実施し、従業員が同僚とのつながりを感じられるようにすることで、高い従業員満足度を維持しました。仕事に意味を持たせる：仕事の「なぜ」を必ず説明し、利益を上げることを超えた目標（たとえば、組織の製品やサービスを誇りに思うこと）と結び付けます。より複雑で多様な業務を担えるようスキルを高め、仕事をより興味深いものにします。人々に、仕事をもっと面白くするには何があればよいかを直接尋ねます。
たとえば、図表2で仕事に意義を感じると答えた単純作業職の労働者は、1962年にNASAを訪れたジョン・F・ケネディ大統領を迎えた人と同じ考え方の恩恵を受けていたかもしれません。大統領が廊下で清掃員に出会い、役割を尋ねると、その清掃員は「人類を月に送り出す手助けをしています」と答えました。目的意識について話し合う：会社が世界に与える影響についてチームで振り返る時間を設けます。個別面談を通じて、従業員一人ひとりの目的意識をより深く理解し、職場でそれをどう実践できるか話し合います。
たとえば、衣料品メーカーの従業員の場合、会社の衣服を着て笑顔を見せる顧客からの前向きなメッセージや写真、動画を管理職が定期的に共有することで、その仕事をより充実したものにできます。
この助言は当たり前に聞こえるかもしれません。私たちは皆、身近な人々、つまり子ども、パートナー、友人の心理的ニーズを満たす方法を知っています。見知らぬ人にも褒め言葉をかけたり、感謝したり、共感したりすることさえあるでしょう。
こうした前向きな行動を職場でも実践する必要があります。同僚だけでなく、組織のあらゆる階層の従業員に対してです。どれほど定型的な仕事であっても、労働者を機械の歯車のように扱うのをやめ、素晴らしい人間として接することができます。
