再編の約70%は成果を出せずに終わっており、適切に管理されない変革がもたらす人的コストがその主な理由の一つです。
組織変革は、経営幹部から現場に至るまで、あらゆる階層で予測可能な心理的反応を引き起こします。そのリスクには、不安、燃え尽き症候群、うつなどが含まれます。
絶え間ない混乱の時代に成長を遂げる企業は、健全な変革マネジメントを戦略上の優先事項として扱う企業です。
21世紀が第2四半期に入るにつれ、変化のペースは加速しています。人工知能、ビッグデータ、絶え間ない接続性が地政学と相まって、人間社会のあらゆるレベルでプレートを大きく動かしています。新たな産業が生まれる一方で、他の産業は衰退しています。企業は、絶えず移り変わる砂の上で足場を保つ術を身につけなければなりません。そして、人々の働き方、仕事の内容、仕事をする場所、そして働く方法は、この一世代で大きく変わりました。確実なのは、さらなる変化が訪れるということだけです。
変化を楽しむ人もいますが、大半の人にとっては不安をもたらすもの、あるいは脅威にさえ感じられるものです。変化は、仕事関連ストレスの主要な要因の一つとして、英国の保健安全庁（UK Health & Safety Executive）による指摘が出されており、欧州連合（European Union）の依頼による詳細な調査でも、組織変革が身体的・精神的健康に悪影響を及ぼす可能性が示されています。
大規模な企業・組織の変革プログラムは、欠勤、出勤はしているが業務に集中できない状態（プレゼンティーイズム）、事故率の増加と関連することが多く、同時に職務満足度、コミットメント、業績は低下します。この人的側面は、成果を出せずに終わる再編の70%の一般的な原因となっていますが、これはしばしば軽視されてきました。
したがって、健全な形で変革を管理することは、ますます競争の激しい市場で成長を目指す企業にとって不可欠となっています。
組織変革が従業員に与える影響
組織変革が及ぼす心理的・感情的影響は予測可能であり、予期、実行、定着の段階に分けて捉えることができます。
予期の段階では、変化が何を意味するのかが不確かであるため、不安や心配が生じます。実行の段階では、業務量や成果に求められるスピードが増すことが多く、燃え尽きのリスクが高まります。定着の段階では、新しい体制がどのように機能するのかについて不確実さや曖昧さを感じ、その結果、自己不信や抑うつのリスクが高まります。
こうした人的反応は、経営幹部から現場に至るまで経験されるもので、違いは時期だけです。変化は組織全体に波及するため、階層の末端にいる人々が予期の段階に入る頃には、リーダーたちは実行段階でかなり先へ進んでいることがあります。その結果、従業員は経営陣に思いやりがないと感じる一方、取締役会の人々は、自らの感情を既に整理しているため、下の人々が不当に変化に抵抗していると受け止めるという、心理的・感情的な断絶が生じることがあります。
組織変革が人々や企業に与える潜在的な害は、次の単純明快な原則を守ることで軽減できます。いつものことながら、すべては経営トップから始まります。リーダーは、提案された変革に対する説得力のあるビジョンを明確に示し、リーダーシップのスタイルにおいて誠実さと共感を示す必要があります。模範を示すには、極度のプレッシャーのもとで自らの心身を大切にすることも含まれます。栄養、運動、睡眠といった基本に気を配ること、自らの支援ネットワークを活性化すること、そして休息の時間を確保することです。
企業はトップダウン型の変革をどのように最適に管理できるでしょうか。
確立された変革マネジメントの手法を用いることは、再編に構造を与え、リスクを低減します。最適なモデルは、組織ごとに複数の要因によって異なります。ただし、重要なのは何らかのモデルを持つことです。変革マネジメントの枠組みはプロセス面で強力である傾向がありますが、精神的健康への害を避けるうえで重要となり得る心理的・感情的側面を軽視しがちです。
組織的公正性は、変革への賛同を得て害を避けるうえで中心的な要素です。企業内の個人は、起きていることが公正であると感じる必要があり、その認識を左右する三つの要素は、分配的公正、手続き的公正、相互作用的公正です。
分配的公正とは、従業員にとって公平な結果を確保することに関わるもので、例えば努力と報酬の適切なバランスなどが挙げられます。分配的公正が損なわれると、健康に悪影響を及ぼします。手続き的公正は、結果がどのように決定されるかにおいて一貫性と偏りのなさを求めるものであり、そのため人々が結果を好まなくても、その決定の過程には納得できるようにします。相互作用的公正は、明確で率直なコミュニケーションを、敬意をもって行い、フィードバックの機会を設けることを求めます。商業上の考慮事項が複雑さをもたらすこともありますが、一般的には、可能な限り早い段階で、可能な限り多くの情報を人々に伝えるよう努めてください。
優れた変革マネジメントの姿
中間管理職は、成功し健全な組織変革を実現するうえで極めて重要な役割を担っています。中間管理職は、混乱を緩和する緩衝材と評されることがあり、その役割は、上層部からの指示を実行に移すことであり、しばしば下層からの抵抗に直面します。中間管理職の多くは、「現状」を巧みに乗り切る能力によって現在の地位に就いてきたため、現状の変化は個人的な脅威と受け止められる可能性があります。これは、変革に新しい技術の導入が含まれる場合に特に当てはまります。中間管理職は、若手の社員よりも新技術への適応が難しいと感じる可能性があり、また、新技術そのものが長年にわたって積み上げてきた経験の多くの価値を下げてしまう恐れもあります。中間管理職に対して変革の必要性を説明し、そこから得られる利益を明示し、彼らの不安を和らげることに時間とエネルギーを注ぐことは、非常に価値があります。
組織変革の時期における人々への支援は、その結果として職を失う人々への対応が中心と解釈されることが多くありました。そうした対応は立派であり、意義のあるものですが、同時に企業が将来必要とする人材を支援することも不可欠です。不確実な時期においては、最も大きな離職リスクは、企業の最優秀な（したがって最も市場価値の高い）人材にあります。そのため、そうした人材を見極め、価値があると感じさせることは、事業上きわめて重要です。
より広くは、レイオフ生存者症候群は、あらゆる再編の後に残る人々にとってのリスクです。罪悪感、不安、意気消沈が複雑に絡み合うことで、エンゲージメント、生産性、精神的健康が大きく損なわれることがあります。健全な変革の原則に注意を払い、将来の姿の策定に従業員を関与させることで、これらのリスクを最小限に抑えることができます。
チャールズ・ダーウィンの進化に関する考えは、「生き残るのは最も強い種でも、最も賢い種でもなく、変化に最もよく適応した種である」と言い換えられてきました。こうした不確実な時代に健全な変革を受け入れる企業こそ、成長し繁栄する可能性が最も高い企業です。
