職場環境、ストレス、人間関係は従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングに大きな影響を与え、業績や生産性にも波及します。その経済的損失は世界全体で甚大です。
職場のメンタルヘルスとウェルビーイングには、個人向けのストレス管理支援にとどまらず、支え合う文化づくりに重点を置いた包括的なアプローチが必要です。
メンタルヘルスに配慮した職場を育むうえで、リーダーシップは不可欠です。WHOのASCENDなどの研修プログラムは、従業員のメンタルヘルスとウェルビーイングを支えるスキルを管理職が身につける助けになります。
職場でストレスを感じる状況は、誰もが経験したことがあるでしょう。非現実的な業績への期待から、厳しい上司や個性の強い同僚まで、メンタルヘルスに影響を与える仕事上のプレッシャーと無縁な人はほとんどいません。
人は平均して、人生の約3分の1にあたる9万時間を職場で過ごします。そのため、職場環境やストレスの度合い、人間関係は、労働者のメンタルヘルスとウェルビーイングに大きな影響を及ぼします。
いつの時点でも、労働者の10人に1人以上が、不安、うつ、燃え尽き症候群を理由に欠勤しています。人間関係に加え、仕事と生活の両立、健康上の問題への対応、上昇し続ける生活費も、ストレスを強める要因になり得ます。
かつて大企業は、メンタルヘルスを個人的な問題として扱う余裕がありました。2001年、世界保健機関（WHO）が発表した画期的な「世界メンタルヘルス報告書」は、メンタルヘルスに影響する環境、とりわけ重要な場である職場の変革を求めました。それから20年以上が経ち、新型コロナウイルス感染症のパンデミックを機に、職場のメンタルヘルス対策における自らの役割と責任を理解し始める雇用主が増えています。
集団的なトラウマを経験した人々が職場に復帰した後、その影響によって、何もしないことの代償と、変化をもたらす機会が浮き彫りになりました。欠勤や静かな退職はいずれも、雇用主に業務上・財務上の影響を及ぼし得る、メンタルヘルス上の副次的影響です。こうした影響を軽減し、従業員のウェルビーイングを高めることは、多くの雇用主にとって取り組む動機となっています。
さらに、世代による違いもあります。Z世代はメンタルヘルス上の懸念を理由に離職する傾向がはるかに強く、メンタルヘルスについて話し、支援やサービスを受け入れることにも積極的です。また、雇用主には従業員を単なる労働者ではなく「一人の人間」として扱うことを期待しています。彼らの見解は重要であり、雇用主も耳を傾けています。
包括的なアプローチを取る
職場のメンタルヘルス対策には、明確な経済的根拠があります。世界全体で、推計120億労働日がうつ病と不安症によって毎年失われ、生産性の損失は1兆ドルに上ります。米国では、推計で2,000万労働日と数十億ドル相当の生産性が失われています。
研究者の推計によると、従業員が健康とウェルビーイングの管理を適切だと感じている民間企業では、組織の業績は、健康とウェルビーイングの管理が不十分な企業よりも2.5倍以上高いとされています。しかし、メンタルヘルスの課題がもたらす損失は金銭にとどまりません。士気や人間関係に影響し、最終的には家族や地域社会のウェルビーイングにも及びます。
職場の健康とウェルビーイングに取り組む第一歩は、雇用主も解決の一端を担えると認識することです。そのうえで対策を講じ、成果を測定します。今年発表された研究によると、世界経済フォーラムは、すべてに通用する解決策はないものの、指針となる原則はいくつかあるとしています。
何より、雇用主は仕事の進め方や職場文化に直接影響を与えます。文化はトップから生まれるため、施策にリーダーを参加させることが欠かせません。リーダーが関与することで、あらゆる階層から賛同を得やすくなるでしょう。研修を通じて管理職がスタッフのメンタルヘルスを守れるようにし、その取り組みを職業上も評価する必要があります。
メンタルヘルスに関する意識向上研修を受け、職場文化に根差した実用的なリソースを備える管理職が、意識的に取り組んで初めて、支えとなる環境をつくることができます。では、どうすればよいのでしょうか。
職場のメンタルヘルス施策は、必要に応じて利用できるデジタルセラピーのプラットフォームなど、個人向けのストレス管理支援を提供するだけにとどまるべきではありません。職場でのマッサージもよいものですが、適切に昼休みを取り、散歩するよう促す職場文化は、さらに望ましいものです。リソースには価値がありますが、懸念を安心して共有し、自分の弱さを見せられる環境に代わるものではありません。
ありのままの自分で働く
ありのままの自分で働くという考え方は、かつての世代が耐え抜いたとされる過酷な仕事を避けるための、ミレニアル世代の言い訳だと揶揄されることがあります。実際には、従業員が仕事の内容、同僚との関係、自身の経験について、批判されたり軽視されたりすることなく、率直に話し合えるという意味です。敬意ある職場環境や交流を促す方針は、管理職や同僚の言葉と行動を通じて繰り返し実践し、職場に根付かせることができます。
従業員には、非公式・公式の支援が必要です。また、社会的なつながりは心の回復を助けます。例えば、職場の「バディ」は、階層を越えて経験を分かち合う機会を提供できるという点で、独自の役割を果たします。
従業員は、自分が組織の使命やビジョンに沿って働いていると実感し、自らの取り組みが仕事全体に影響を与えることを望んでいます。研究は繰り返し、ストレスが意欲を損なうものになるか、力を引き出すものになるかは、従業員が仕事をどの程度自分でコントロールできると感じるかによって決まることを示しています。
ウェルビーイングの促進には、専門性の成長も不可欠だと捉える必要があります。昇進の道筋がなければ、従業員は自分の存在意義やメンタルヘルスに悩むことがあります。例えば、経営幹部との対話の場を設け、役職の背後にいる一人の人間を知る機会を従業員に提供できます。また、部署を越えて同僚と交流する時間をつくるピアグループも有効です。
人間関係の改善と専門性の向上を意図して実施すれば、こうした取り組みは権力関係の偏りを是正し、多くの職場階層にある恐れを和らげます。優れた人材管理、あるいは人間味のある対応と呼んでもよいでしょう。メンタルヘルスの向上につながる職場文化は自動的に生まれるものではありません。それにはツール、コミットメント、意図的な取り組み、そして投資が必要だと、私たちは理解しています。
職場はメンタルヘルスを変える力を持つ
職場は、より良いメンタルヘルスに気づき、それを支える豊かな環境になり得ます。仕事に関連するストレスの多くは予防可能であり、メンタルヘルスとウェルビーイングを包括的に重視する取り組みの一部とすべきです。それだけでも希望を持てますが、さらに改善することができます。
WHOのメンタルヘルス専門家、アイシャ・マリク博士によると、「ディーセント・ワーク（働きがいのある人間らしい仕事）は、生活の糧、自信や目的意識、達成感、良好な人間関係を築く機会、地域社会への包摂、規則正しい生活の基盤など、多くの恩恵をもたらし、良好なメンタルヘルスを支えます。メンタルヘルス上の問題を抱える人にとって、ディーセント・ワークは回復と社会参加に寄与し、自信や社会生活を営む力を高めることができます」。
同博士はさらにこう述べています。「世界の人口の約60％が働いている今、メンタルヘルスに大規模に取り組む大きな機会があります」。マリク博士とチームが進めている具体的な取り組みの一つに、管理職向けの専門研修、WHO ASCEND（職場のメンタルヘルスに関する上司の能力向上）があります。
ASCENDは、従業員のメンタルヘルスを守り、精神的苦痛やその他の状態を経験している労働者を支援するための知識とスキルを、管理職が身につけることを目指しています。また、メンタルヘルス上の問題に対する偏見を伴う態度の変化も促します。
仕事は私たちの人生を変えることも損なうこともあります。しかし雇用主、経済学者、健康分野の提唱者として、私たちはその方向に影響を与えることができます。
