燃え尽き症候群は、特にCOVID-19パンデミック期間中、雇用主と従業員の双方にとって大きな課題となっています。
自身の燃え尽き症候群の体験を踏まえ、Stress & Resilience Instituteの創設者であるPaula Davisが、企業がこの問題にどう取り組めるかを解説します。
Davisは、燃え尽き症候群と闘ううえでチームが重要であることについて、ウォートン校教授のBrett LoGiuratoに語ります。
燃え尽き症候群は、職場で最も話題にのぼるテーマの一つとなっており、その影響は広範囲に及びます。24時間態勢の仕事のペースと乏しい資源により、多忙な専門職は燃え尽き症候群へと向かいがちです。この悪循環はCOVID-19パンデミック中にさらに加速しました。燃え尽き症候群は組織全体の健康とウェルビーイングに影響を及ぼすにもかかわらず、これを支援する試みの多くは、個人を対象とした即効性のある対策に重点を置いています。
書籍『Beating Burnout at Work: Why Teams Hold the Secret to Well-Being and Resilience』で、Stress & Resilience Instituteの創設者であるPaula Davisは、職場における燃え尽き症候群の問題に対する新たな解決策を探ります。それは、あらゆる規模のチームのレジリエンスを築くことに焦点を当てた包括的なアプローチです。Davisは、チームとそのリーダーこそが、燃え尽き症候群を防ぐために必要な文化を築くうえで独自の立場にあると主張しています。
Wharton School Pressのシニアエディターであるbrett LoGiuratoは、Davisと対談し、著書、自身の燃え尽き症候群の体験、そしてレジリエンスと充実した状態に至る道筋の歩み始め方について語り合いました。
以下は、この対談を編集した記録です。
Brett LoGiurato：ご著書『Beating Burnout at Work』のご出版、おめでとうございます。まず伺いたいのですが、なぜこの本を執筆しようと思われたのですか？
Paula Davis：この本の出版をとても楽しみにしています。これは長い時間をかけて準備してきたもので、弁護士業務の最後の年に燃え尽きてからずっと書きたいと思っていました……。[それは]私に多くの面で大きな影響を与えました。ですから、多忙な専門職の方々が警告のサインに気づき、私が歩んだのと同じ道をたどらないよう助けたいと思ったのです。
Brett LoGiurato：本の大きな部分は、先ほどお話しいただいた弁護士としてのご自身の燃え尽き症候群の経験についてですが、その燃え尽き症候群についてもう少し詳しく教えていただけますか。また、その経験がどのようにして、ストレスとレジリエンスの管理において他者を支援するという思いにつながったのかもお聞きしたいです。
Davis：はい。この過程で、私が見落としていた大きな警告のサインが3つありました。1つ目は、慢性的に身体的にも感情的にも消耗していたことです。当時は何が起きているのか分からなかったため、何に注意すべきかも本当に分かっていませんでした。しかし、これは間違いなく大きなサインでした。
週末にどんなことをして回復を試みても、何も効果がないようでした。日曜の夜が本当に嫌でした。壁の時計をじっと見つめて、もし時間を止められたら、今週また出勤してさらに消耗しなくて済むのに、と考えていたのです。まだ先週と先々週の疲れも取れていないのですから。これも大きなサインでした。
見落としていた2つ目の大きな警告のサインは、慢性的に皮肉っぽくなっていたことです。周囲の人々が本当にいらいらするようになりましたが、これは私の普段の性格とは違います。特に顧客に対してそれを感じました。表向きは顧客とのすべてのやり取りにおいて非常にプロフェッショナルでしたが、内心では目を回してばかりいたのです。「本当にこの問題について話し合う必要があるのだろうか？」「自分で解決できないのか？」と考えていました。弁護士としての私の仕事は、不動産の顧客が取引における非常に複雑な課題を解決できるよう支援することだったので、このような考え方は本当に良くないものでした。
最後に、自分の効果が落ちていることに気づき始めました。弁護士としての能力ではなく、この職業において自分自身が前に進む道筋を見出せるという自信を失い始めたのです。その結果、「どうせ意味がない」「誰が気にする？」「なぜ自分はこの仕事をしているのだろう？」「本当に影響を与えられているのだろうか？」という思いが次々と湧いてきました。顧客に対しても同様で、「あなたは私の助言に耳を貸さないのだから、どうせ意味がない、誰が気にする？」という感じでした。
興味深いことに、ようやく弁護士業務から離れて燃え尽き症候群について調べ始めたとき、私が見落としていた3つの警告のサインこそが、実は燃え尽き症候群の3つの主な症状であることに気づきました。それに気づいたとき、何が起きていたのかをより深く理解できました。そして、他の多忙な専門職の方々が同じ過程を経験せずに済むよう、何らかの形で手助けしたいと強く思うようになりました。燃え尽き症候群は約1年間続き、非常に深刻な状態に陥りました。ほぼ毎日パニック発作に見舞われ、ストレスによる胃痛がひどく、立ち上がることもできず、救急外来に2度行きました。
その時点で、大きな変化が必要だと気づきました。誰もそのような状態に近づいてほしくありません。人々が燃え尽き症候群とは何かをより理解し、役立つツールを身につけられるよう支援したいと思っています。そして、リーダーや組織と話し始め、職場のどのような文化的要因がこの問題を引き起こしているのかを検討できるようにすることも、もう一つの重要な部分です。
LoGiurato：先ほどお話しいただいた内容は、職場の燃え尽き症候群への対処について、文化とチームから始まる独自の手法につながります。チームを主要な解決策として重視することが、なぜそれほど重要だとお考えですか？
Davis：この道を歩み始めた当初、私が非常に強く自分を責めたのが興味深い点でした。「ストレス管理の戦略を何か見落としていたに違いない」と考えていました。自分の性格や気質に何か問題があり、それが燃え尽き症候群を引き起こしたのだと。当初は非常に個人的な視点で問題を捉えていたのです。
研究を深め、燃え尽き症候群を経験した人々と話す機会が増えるにつれて、これは本質的に組織的な問題なのだと理解するようになりました。確かに、個人がストレスをうまく管理する方法を身につければ、状況は少しは改善しますが、より複雑な問題であり、上司との関わり方や、組織のリーダーが持つリーダーシップのスタイルも関係しています。
また、世界全体や組織レベルでは、燃え尽き症候群が起こりやすくなるさまざまな要因が存在しています。
この職場の連続体のどこに注目すれば、状況を前進させられるのでしょうか？それがチームに着目する理由です。チームは、まさに小さなシステムです。チームは、より大きな職場組織の中に存在する小さな文化であり、はるかに柔軟に変えることができます。リーダーやチーム、そしてチームを構成する個人に教えることができる、燃え尽き症候群を防いだり遅らせたりするような文化を生み出すための多くのツールや手法があります。
私はこの接点を掘り下げ始めることに大きな興奮を覚えました。燃え尽き症候群に関しては、これまで十分に検討されてこなかった分野だと気づいたからです。COVID-19の発生により、私たちは皆在宅勤務をしています。そのため、今後の働き方は、仮想空間と物理的空間が混ざり合った形態になると思います。今後、職場で起こる複雑な状況すべてを組織が管理するうえで、チームは極めて重要な役割を果たすでしょう。
LoGiurato：チームの成功に向けたPRIMEDモデルについてお聞きしたいと思います。このモデルの各要素を簡単に説明していただき、燃え尽き症候群との闘いにおいて、なぜそれがそれほど重要なのかを教えていただけますか？
Davis：PRIMEDモデルは、数十件の研究を検討した結果です。チームが燃え尽き症候群を遅らせるために必要な前向きな文化を築く手助けについて話すなら、それを実現するために、チームが本当に重点を置くべき要素は何でしょうか。レジリエンスを築き、充実した状態になり、ウェルビーイングの感覚と、燃え尽き症候群を遅らせたり逆転させたりできると分かっている前向きな文化を築くためには、何が必要なのでしょうか。
そのため、PRIMEDは、これらの研究を検討し、これまで関わってきたすべてのチームと話した結果、私が作った頭字語です。Pは心理的安全性と心理的欲求です。Pは、レジリエンスがあり充実したチームを築くための基礎です。チームは信頼を築けなければなりません。それがチームレベルでの心理的安全性、すなわち信頼です。
心理的欲求とは、自律性、帰属意識、そして有能感です。私たちは皆、日々の業務や仕事について、何らかの発言権や裁量があると感じる必要があります。また、自分が大切に思うチームやグループの一員であると感じ、帰属意識を持ち、サポートされていると感じる必要があります。
有能感とは、自分にとって重要な目標に向かって前進していると感じること、そして自分が望むような成功した専門職になりつつあると感じることにほかなりません。これら2つの要素が存在すると、より高いモチベーションが生まれ、ウェルビーイングやレジリエンスが高まり、離職率が低下し、士気が向上し、燃え尽き症候群の発生に大きく関わる数多くの成果が得られることを示す研究は非常に多くあります。
PRIMEDモデルのRは人間関係（Relationships）です。良好な関係と強力なサポートネットワークがなければ、レジリエンス、エンゲージメント、ウェルビーイングを得ることは本当に困難です。Iは影響力（Impact）についてです。自分は仕事において影響を与えていると感じているか。自分は善や周囲の世界に影響を及ぼしていると感じているか。そして、仕事から意義と満足感を得ているか。
Mは精神的な強さ、すなわちマインドセット（Mental strength）についてです。これは、前向きな文化の中で高いパフォーマンスを発揮し、レジリエンスのあるチームを築くうえで、しばしば非常に見過ごされがちな要素です。私たちは、個人としてもリーダーとしても、そして集団としてのチームとしても、一歩引いて、障害やストレス要因、課題、変化をどのように捉えているかを考える必要があります。個人と集団の精神的な強さを高めるための優れた手法は数多くあります。
Eはエネルギー（Energy）についてです。チーム内でストレスにどう対処するかということです。ストレスについて話し合っているか。前向きなエネルギーを生み出しているか。チームと話すとき、これが最も大きな[懸念]分野の一つであることを私は知っています。私たちは自分の仕事に忙殺されるあまり、チームメンバーの過負荷のサインに注意を払ったり、それに気づいたりしていないことがよくあります。私たちはそこに注意を払い始める必要があります。
Dは私のお気に入りの一つです。これはデザイン（Design）です。チームとして、「ああ、いくつか調整が必要だ」「チームの文化の中で変えたいことがある」と気づいた場合、実際にそれを行うことができます。デザインするのです。チームが、自分たちの小さな文化や小さなシステムの機能を再設計するために使える、さまざまな方法や戦略があります。全体として、このモデルは、チームが前向きな文化とレジリエンスを築くための、素晴らしい全体像と道筋、そして複数の道筋を示しています。
LoGiurato：この本で私のお気に入りの概念の一つは、あなたがTNT、すなわちTiny Noticeable Things（小さくても気づきやすいこと）と呼んでいるものです。その概念を説明していただけますか？また、それが燃え尽き症候群の防止にどのように役立つのかも教えてください。
Davis：TNT、つまりTiny Noticeable Thingsという頭字語は大好きです。早い段階で気づいたことの一つは、もし組織内のリーダーやチーム、あるいは誰かと話すのであれば、皆が非常に忙しく、複雑さやグローバル化、そして最近の仕事の目まぐるしいペースを考えると、技法やツールを本当に使いやすいものにする必要があるということでした。
私はそれらをTNT、つまりTiny Noticeable Things（小さくても気づきやすいこと）と考えています。それは本当に小さなもので、「ああ、これはとても簡単だ。こんなに大きな効果があるとは思わなかった」と思えるようなものかもしれません。これらは、個人、リーダー、そしてチーム自身が導入できる小さな戦略であり、ウェルビーイング、前向きな文化、レジリエンスの構築において、結果的に大きな成果につながるものです。
非常に基本的な例として、「ありがとう」とより頻繁に言うことが挙げられます。感謝されると、単に感謝の気持ちを感じるだけでなく、大きくサポートされていると感じます。それは、私たちが想像もしないような形で、他の多くの要素において心理的安全性を築く助けにもなるのです。そのため、こうした小さくても気づきやすいことという観点で考えると、こうした小さな変化を起こすことは難しくなく、非常に簡単に実践できるのだと人々に伝える助けになります。
LoGiurato：この本は、法律、テクノロジー、軍隊など、さまざまなチームや業界における燃え尽き症候群の問題を扱っています。本書で挙げられている事例のうち2つは、メイヨー・クリニックと米陸軍のものです。ストレスとウェルビーイングに対して包括的な取り組みを行うための、それぞれの異なる方法について教えていただけますか？
Davis：全体論的あるいは包括的なアプローチという言葉を聞くと、かなり気が重く感じられることがあります。組織が一時的に立ち止まり、個人に焦点を当てたプログラムに戻ってしまう理由の一つはそこにあります。そうしたプログラムは導入しやすく、扱いやすいからです。私は、そのような体系的あるいは全体論的な方法で、ウェルビーイング、燃え尽き症候群、そしてレジリエンスに異なる形で取り組むために、非常に具体的な措置を講じてきた大規模な組織を2つ、皆さんに紹介したいと思いました。
メイヨー・クリニックは長年にわたりこの問題に取り組んでおり、リーダーを教育し、最前線で働く職員、リーダー、チームに必要なツールを確実に提供する、非常に具体的なモデルを開発してきました。また、同クリニックで燃え尽き症候群の発生率を下げるために実施してきた取り組みの進捗を測定しています。
「このように問題を全体論的に捉えることができれば、私たちは皆、目を開き、役立つ具体的な戦略を見出して実行できるのです。」
医療分野全般における燃え尽き症候群の発生率は、驚くほど高い水準にあります。これは、医療従事者だけでなく、安全性の問題などを通じて患者にとっても、非常に重要な意味を持ちます。そのため、メイヨー・クリニックは非常に具体的な戦略を導入し、素晴らしい成果が得られています。
少し異なるアプローチを取ったのが米陸軍です。これは、私が幸運にも関わることができたプログラムでした。当時、ジョージ・W・ケーシー将軍は兵士全体のメンタルヘルスを検討し、「我々は取り組みを強化し、これまで身体の健康を優先してきたのと同じように、メンタルヘルスを優先する必要がある」と言いました。
ケーシー将軍は、ペンシルベニア大学の関係者に連絡を取り、「我々のために、レジリエンス訓練プログラムを作成してもらえないだろうか。上級指揮官や上級下士官にこのテーマを教育するだけでなく、さらに一歩進めて、彼らが所属部隊に戻り、階級の低い兵士たちにこれらの戦略を実際に教えられるようにしたい」と依頼しました。彼らは、その取り組みを本当に継続させたいと考えていたのです。
これは単なる教育ではなく、こうした人々に、ほかの人々へこれらのスキルと戦略を教える方法を教えるための取り組みでもありました。その結果、このプログラムは非常に成功しました。トレーニングチームとして、約5、6年の間に約4万人の兵士にこれらのスキルを教えました。このプログラムは、現在は陸軍内で少し異なる形で運営されていると思いますが、今も継続的な訓練として実施されています。
私は、兵士の配偶者にこうしたスキルとツールを提供するプログラムの試行に関わりました。これは、プログラムの非常に意義深い拡張でした。彼らは、兵士の子どもたちの視点からこうしたスキルに取り組もうとしています。最高レベルの経営幹部向けの説明会もあり、特にリーダーがこれらの戦略とツールの重要性を引き続き理解できるようにしています。どちらの取り組みも確かに時間がかかり、非常に意図的に進める必要がありますが、いずれも努力に対して大きな成功を収めています。
LoGiurato：あなたは2020年の初めにこの本の執筆を始められました。その後、世界は大きく変わりました。COVID-19は、燃え尽き症候群に対する人々の経験にどのような影響を与え、今後どのように影響していくのでしょうか？
Davis：これは非常にユニークな課題であり、パンデミックのただ中で燃え尽き症候群についての本を書くのは非常に興味深いことでした。この本を書き始めた当初は、これは私たちの視野にはありませんでしたし、誰もこのような事態が起きるとは思っていなかったと思います……。人々は、大きなストレスを感じているだけでなく、この状況には依然として多くの不確実性、不安、曖昧さがあると感じていると思います。
私は、逸話的なレベルではありますが、人々の消耗度がすでに高まっているのを既に目にしています。この慢性的な身体的・感情的な消耗が、徐々に現れ始めています。
ただし、これが燃え尽き症候群の発生率にどのように現れるかについては、まだ分かっていないことが多いという点には注意が必要だと思います。私の本には、さまざまな職業の燃え尽き症候群の発生率を掲載していますが、それらはすべてパンデミック前のものです。そのため、パンデミック前のデータはありますが、燃え尽き症候群の増加を示す逸話的な証拠を裏付けるためには、良質な研究が必要になると思います。
はっきりと言えるのは、燃え尽き症候群がパンデミック前より低くなるとは思えないということです。同水準か、それ以上の水準になっていると思います。ただし、それを裏付けるデータを確実に収集したいと考えています。
LoGiurato：この本には多くの教訓や示唆がありますが、読者に一つだけ持ち帰ってほしい教訓を選ぶとしたら、何になるでしょうか？
「特にこの仮想環境では、お互いをより気遣えるようにならなければなりません。」
Davis：私が最も伝えたい大きなメッセージは、燃え尽き症候群について学び、自分自身で理解を深める中で得た「ひらめき」です。燃え尽き症候群は、全体として組織的な問題であるということです。多くの人が、燃え尽き症候群に陥っていると感じたとき、個人として非常に強く自分を責め、それについて何も言えないと感じていることを私は知っています。それは、組織全体にわたる問題であり、組織全体にわたる原因があり、組織全体にわたる戦略が必要なのです。だからこそ、チームを大きな組織の中の小さなシステムとして捉えることに焦点を当てたいと考えたのです。
もちろん、個人の気質や性格特性などが燃え尽き症候群の要因になることは確かです。しかし、リーダーシップや組織の観点から見ると、それははるかに大きな問題でもあります。このように問題を全体論的に捉えることができれば、私たちは皆、目を開き、役立つ具体的な戦略を見出して実行できるのです。
LoGiurato：最後に、この音声を聞いていて燃え尽き症候群に苦しんでいる人がいたら、今日すぐにできることとして、何を勧めますか？
Davis：最も大切なのは、誰かに話してもらうことです。ただ、それは状況によって異なります。燃え尽き症候群は連続体、つまりスペクトラム上に存在するため、その中でどこに位置しているかによって変わります。[それは]例えば、配偶者や友人に、慢性的なストレスを感じていて、仕事で圧倒されていると単に伝えることや、メンタルヘルスの専門家や医療提供者に相談すること、あるいは信頼できる同僚や職場のリーダーに話すことかもしれません。
特にこの仮想環境では、お互いをより気遣えるようにならなければなりません。私たちは皆、人間として本来想定されている生き方とは非常に異なる形で生活しており、その影響は、それぞれの状況によって人々に異なる形で表れています。同僚やチーム全員に連絡を取り、「ねえ、調子はどう？ これは仕事とは関係ないけれど、あなたがどうしているのか本当に知りたいし、ただ大丈夫か確かめたいと思って」と声をかけるのに、ほんの5分かけるだけで十分です。それを9か月に一度ではなく、本当に定期的な習慣にすることこそが、非常に重要だと思います。
この本では、そのような会話をしたいと考える人のために、その種の会話を組み立てるための具体的な戦略を紹介しています。私自身、燃え尽き症候群に陥っていた当時、誰かが関心を示し、私の様子を確認してくれていたらありがたかったと思います。私が担当するワークショップや、個別に話をする人々から最も多く聞く声の一つが、誰かに何かを言ってほしかったと感じている人々、あるいは自分は大丈夫だけれども、ほかの誰かを心配していてその会話をしたいと思っている人々の声です。
こうした会話は、時に少し居心地が悪く感じられることもあるかもしれません。しかし、現在の世界の状況を考えると、その居心地の悪さを少し乗り越えて、自ら一歩踏み出し、会話を持つ必要があると思います。特に今のこの特別な時期には、それが今、人々が世界とどのように向き合っているかに、非常に深い影響を与えうるからです。
