職場のウェルネスは、年1回の血圧測定にとどまらず、ストレスの管理や心の安定を目的とした瞑想、ヨガなどのエクササイズの効果を含むまでに広がっています。しかし、マインドフルネスと呼ばれるこうした取り組みは本当に効果があるのでしょうか。ウォートン校のマネジメント教授Lindsey Cameronによる新たな研究では、毎日わずか数分のマインドフルネスを取り入れるだけで、従業員がより協力的になり、生産性も高まることが分かりました。彼女の論文のタイトルは「”Helping Others by Being in the Present Moment: Mindfulness and Prosocial Behavior at Work”で、Andrew C. Hafenbrack（ワシントン大学）、Gretchen M. Spreitzer（ミシガン大学）、Chen Zhang（清華大学）、Laura J. Noval（インペリアル・カレッジ・ロンドン）、Samah Shaffakat（リバプール・ジョン・ムーア大学）との共著です。この論文は学術誌『Organizational Behavior and Human Decision Processes』に掲載されました。Cameronは、本研究についてKnowledge@Whartonのインタビューで語っています。
Knowledge@Wharton： 最近、マインドフルネスについてよく耳にします。それはどのようなもので、なぜ企業はこれほど関心を寄せているのでしょうか。
Lindsey Cameron： マインドフルネスとは、本当に心を落ち着かせ、今この瞬間に起きていることに意識を向けることです。今すぐ少し時間を取って目を閉じてみてください。今、何を感じますか。肌に触れる感覚は何ですか。口の中にはどんな味がありますか。今の気持ちはどうですか。少し空腹でお腹が鳴っているかもしれません。これがマインドフルネスです。基本的には、今ここにあるものに意識を合わせることなのです。
私は約10年か12年前にイラクに従軍していました。夜に眠るときなど、周囲が非常に騒がしかったことは想像いただけると思います。マインドフルネスは、私が実践して心が落ち着き、今この瞬間に意識を保つのに役立った方法の一つです。これは個人的なメリットにすぎません。職場には、組織のパフォーマンスにつながる他の多くの利点もあります。仏教の伝統においては、瞑想は悟りへの道の一つです。しかし、私たちの研究では世俗的な瞑想の教材を使用しており、参加者のほとんどは仏教徒ではなかったと思われます。
Knowledge@Wharton： Googleは、瞑想プログラムやヨガプログラムを導入している企業として知られています。今回の研究では長期的なプログラムではなく、短期的な効果に焦点を当てたとのことですが、その点について説明していただけますか。
この研究では、マインドフルネスによって人々が職場でより協力的になることが分かりました。
Cameron： Googleには「Search Inside Yourself（自分の内面を探求する）プログラム」があります。Jon Kabat-Zinnは、MBSR（マインドフルネスに基づくストレス低減法）プログラムで広く知られています。こうした多くのプログラムの問題は、非常に長期間かつ集中的であることです。おそらく週1回、8週間または12週間にわたって実施されます。本研究で検証したことの一つは、マインドフルネスが注射のように、短期間で効果をもたらすことができるのかということです。先ほど申し上げた、個人や対人関係におけるメリットの一部を、短期間のブーストによって得ることができるのでしょうか。
Knowledge@Wharton： 一連の実験を通じて研究されたとのことですが、協力した企業や実施した実験の種類についてお聞かせください。
Cameron： 最初の企業は、かなり大規模な保険会社でした。多くの異なる従業員と協力し、その多くが最前線で働く従業員でした。全米11都市で実施され、5日間の介入として、1日7分から10分の瞑想を行ってもらいました。その後、多くが最前線の職務に就いていたため、同僚との交流の仕方を調べました。
私たちが注目している大きな問いは、マインドフルネスが対人関係にどのように影響するのかということです。これは研究1であり、他の研究ではさらに詳しく検証しました。インドのITコンサルティング企業では、ラウンドロビン方式の研究を行いました。午前中にマインドフルネスの介入を受けた後、日中に[チームメイトの]協力度がどうだったかについて、同僚に報告してもらいました。もちろん、これらはすべてRCT（ランダム化比較試験）、つまり2つのグループに分け、グループの個人が介入群か対照群かを知らない形で実施しました。
つまり、2つの大規模なフィールド実験を行い、その後に続く一連の実験では研究室に移りました。研究室での実験では、メカニズムをより詳細に検証できるからです。マインドフルネスが人々を職場でより協力的にするという単純な話ではなく、なぜマインドフルネスによって協力的になるのか。そして、マインドフルネスの実践の種類によって、他とは異なる効果があるのかどうかも検証しました。
まず大局的に見ると、マインドフルネスによって人々が職場でより協力的になることが分かりました。同僚に対して、より多くの時間とお金を惜しみなく提供するようになったのです。同僚へのお金の提供とは、職場の誰かが病気になった際に、その人の基金に寄付をすることを意味します。
次にメカニズムの観点から見ると、視点取得、つまり他者の視点に立って物事を見ることができることが、マインドフルネスによって人々がより効果的になる理由の一つであることが分かりました。共感（他者が感じていることを自分も感じ取る能力）もまた、人々が職場でより協力的になることにつながりました。
また、マインドフルネス瞑想と慈悲の瞑想（loving kindness meditation）の違いについても調べました。この場合のマインドフルネス瞑想は、呼吸に意識を集中するものです。慈悲の瞑想は、他者に善意や慈しみを向けることを想像するものです。両者は同等に効果的であることが分かりました。
マインドフルネスは効果があり、そのメリットを得るために、8週間の集中的な介入に多額の投資をする必要はありません。
Knowledge@Wharton： 企業にとっての主な要点は何でしょうか。
Cameron： 主な要点は、マインドフルネスには効果があり、そのメリットを得るために、8週間の集中的な介入に多額の投資をする必要はないということです。というのも、職場の生活は極めて人間関係に依存していることは誰もが知っているからです。同僚や上司と共に働き、家族と過ごす時間よりも職場で過ごす時間の方が長く、時には摩擦が生じることもあります。チームで働く人々にとって、マインドフルネスは緩衝材として機能し、人間関係の調整や機能の向上に役立ちます。また、わずか7分から8分という非常に短い時間のマインドフルネスでもこれを示すことができています。一度だけの介入でも、より円滑で快適、より協力的な働き手になれるのです。これが主なメリットの一つです。
Knowledge@Wharton： 企業は、従業員がより協力的になれば、生産性も高まるという認識を強めています。ここでは何が起きているのでしょうか。10年前であれば求めなかったかもしれないのに、なぜ今、企業は私たちに瞑想を求めるのでしょうか。
Cameron： これは、世界的により大きな潮流が生まれている表れだと考えます。人々は、効率性や金銭だけが重要なのではないことに気づき始め、目覚め始めています。人間も大切なのです。過去10年から15年の間に見られた多くの変化の一つとして、仕事をより人間関係に基づいた全体的な視点から捉え、自分自身の全てを職場に持ち込むようになってきています。
Knowledge@Wharton： 個人にとっての主な要点は何でしょうか。このような取り組みを提供していない職場にいる場合、スマートフォンの瞑想アプリを使ったり、毎日数分間目を閉じて深呼吸をしたりするだけでも効果はあるのでしょうか。
私たちは、他者の視点に立って物事を見ることができること、つまり視点取得が、マインドフルネスによって人々がより効果的になる理由の一つであることを発見しました。
Cameron： はい。Insight Timer、Headspaceなど、マインドフルネスの実践のための時間を確保するために使えるアプリはたくさんあります。ただ、ある研究では、参加者に毎日行っている活動を一つ選んでもらいました。コールセンターで働く人々の場合、その活動は電話に出るときに3回深呼吸をすることでした。今、私と一緒に3回呼吸してみてください。これで瞑想をしたことになります。ここから、より注意深く一日を過ごすことができます。必ずしも座って行う正式な実践である必要はありません。日常の決まった活動に意識と注意を向けるだけで十分なのです。
Knowledge@Wharton： 研究の中で、特にご自身にとって最も意外だった結果はありましたか。
Cameron：最も意外だったのは、呼吸に基づくマインドフルネス瞑想と慈悲の瞑想の間に違いがなかったことです。仏教の瞑想の伝統に詳しい方であれば、これらは異なる二つの道であることをご存じでしょう。一方は悟りへの道であり、もう一方は別の種類の道であるとされています。心理学者は、マインドフルネスではなく慈悲の瞑想を、向社会的な瞑想の形式と呼んできました。
しかし、本研究で分かったのは、2種類のマインドフルネスの間に違いはなく、どちらも人々が職場でより協力的になることにつながったということです。これにより、従業員は、自分により合う、あるいはより強く共鳴する実践を、より自由に選ぶことができます。そして、どちらの実践からも引き続きメリットを得られるのです。
