77％の人が、現在の職場で燃え尽き症候群を経験しています。
燃え尽きた従業員は新しい仕事を探す可能性が高い一方、従業員の70％は、勤務先が組織内のこの問題に十分取り組んでいないと考えています。
燃え尽き症候群の軽減に成功した企業は、次の5つの考えを実践することで競争優位性を得られます。
大離職時代にあって、従業員は柔軟で人間中心の職場を望むことを率直に表明してきました。これは、燃え尽き症候群が過去最高水準に達し、従業員の77％が経験していることへの反応です。現在の仕事で燃え尽き症候群と、それに続く離職には大きなコストが伴います。
燃え尽きた従業員は、病欠の日数が増え、積極的に別の仕事を探す可能性も高くなります。それでも従業員の70％は、勤務先が組織内の燃え尽き症候群への対応に十分取り組んでいないと考えています。米国人事管理協会（SHRM）は、採用、入社時の受け入れ、研修にかかる費用をすべて考慮すると、離職のコストは従業員の給与の6～9か月分に相当する場合があると推定しています。
燃え尽き症候群の軽減に成功した企業は、次の5つの考えを実践することで競争優位性を得られます。
データは燃え尽き症候群の予防に役立つ
燃え尽き症候群が経済全体に広がる傾向が見られますが、自社でその原因を突き止めることが不可欠です。
燃え尽き症候群の兆候を見分けられるよう、リーダーを訓練しましょう。優先順位付けや時間管理に役立つ質問を身につけてもらうとともに、個人的な信頼関係も築きます。直属の部下に尋ねる質問として私が特に気に入っているのは、キャット・コール氏（Athletic Greens社長）が、従業員に尋ねる次の質問です。「あなたにとって、私がより効果的に支援できるよう、何か一つ変えられることはありますか？」一貫して尋ねることで、従業員本人や仕事量、会社について貴重な情報が得られます。
従業員のウェルビーイングに関する調査を毎月または四半期ごとに実施しましょう。こうした匿名の簡易調査によって、リーダーは業務量やストレス、リーダーに必要な支援について、従業員の状況や気持ちを把握できます。
退職面談を実施しましょう。丁寧な退職面談を行うことで、リーダーは退職理由を理解し、その背景にある力学の傾向を特定できます。こうした情報があれば、従業員が今最も必要としている領域に注力できるよう、企業は優先順位を定められます。傾向は時間とともに変化するため、燃え尽き症候群の広がりを防ぐには、継続的に把握することが重要です。
企業は自社の強みに注力する
業界や地域で最も高い給与を支払う企業ではないとしても、金銭以外の方法で従業員を支え、燃え尽き症候群を軽減できます。今日の従業員が求めるのは、柔軟性の向上、短い週労働時間、そして落ち着いて運営され、最優先事項が明確な企業です。
幸い、今日の従業員は、何が自分たちの妨げになっているのかを率直に伝えています。昇進の機会がない、リーダーから尊重されていないと感じる、柔軟性が限られている、福利厚生が不十分といった点は、退職の主な理由としてよく挙げられるものの一部です。経済動向に、従業員調査や退職面談で得た自社固有の意見を重ね合わせれば、変化に必要なデータを揃えられます。
コアタイムを定め、協働と業務遂行力を高める
従業員がいつ対応可能である必要があるか、また、いつ必要がないかについて、明確な基準を設けましょう。多くの職場文化では、Slackの通知音が鳴ったり、同僚がキュービクルの壁越しに顔を出したりすれば、従業員は即座に対応できるべきだという期待があります。しかし、ここ数年で期待は変化し、従業員も企業も、勤務時間より成果を重視するようになっています。
対応可能な時間帯を定めておけば、誰もが勤務時間外に完全に仕事から離れられます。定義を検討すべき時間帯の例を以下に挙げます。
週の各曜日に、従業員がオンラインまたは出社していることを期待される時間。
社内メッセージ（メール、Slackなど）への理想的な返信時間。
顧客との連絡への理想的な返信時間。
夜間や週末の緊急案件に対応できる状態でいることへの期待（直ちに返信する、勤務時間まで待つなど）。
役割を（思いやりをもって）明確にする
役割や成果物が明確でない場合や、優先事項の一覧が10ページにも及ぶ企業では、燃え尽き症候群が悪化します。（冗談ではなく、スライド資料になっているかもしれません。）何が重要かを明確にすることが欠かせません。ブレネー・ブラウンが述べたように、「明確さは思いやり。不明瞭さは思いやりに欠ける」。従業員とリーダー双方の認識を明確にするための会話例を紹介します。
従業員からリーダーへ：「今、複数のプロジェクトに取り組んでおり、時間を効果的に使いたいと考えています。今、私が注力すべき最も重要な指標と成果物は何でしょうか。ここに集中できるよう、延期または担当変更できるプロジェクトや業務はありますか？」
リーダーから従業員へ：「今、最も重要な業務や成果物に集中するために、どんなリソースや支援が必要ですか。優先すべきプロジェクトを明確にしましょうか。それとも、重要な指標や成果を確認しましょうか？」
従業員はリーダーのもとを去る
リーダーが支援し、気にかけることは、従業員の燃え尽き症候群を軽減する最善の方法の一つです。リーダーは、従業員が何を必要としているのか、どうすればより良く支援できるのか、何が燃え尽き症候群の一因になっているのかを知ろうとするべきです。燃え尽き症候群の傾向は時間とともに表面化するため、リーダーは対話と行動を通じて直接対処できます。高い業績と従業員の心身両面の健全さを求めるリーダーは、健全な境界線と職場のウェルビーイングを自ら示す必要があります。
