パンデミックは、各国で国境管理が次々と導入され、ロックダウンによって人々が自宅に閉じ込められるなか、物流企業にとって手強い課題となった。
これには、スピード、明確さ、機敏さ、そして新しい技術を取り入れる意欲を特徴とする迅速な対応が求められた。
このような危機を管理する従業員の能力は、企業の目的の強さとビジョンの明確さから生まれる。では、それは実際には何を意味するのか。
DHLは長年にわたり、企業としての「目的」を定義し、発信することに投資してきた。約10年前、私たちは「人をつなぎ、暮らしを良くする」というスローガンを生み出した。これは、物流と国際貿易が各国の繁栄を高め、それらの国々のブルーカラー労働者の生活を向上させるという共通の信念を強調するものだ。
しかし、私たちの計画と目的は、パンデミックの到来によって手強い課題に直面した。表面的に見ても、事業と顧客へのサービス提供能力に深刻な脅威が生じた。世界のサプライチェーンは寸断され、多くの国で航空交通が停止し、各国で国境管理が次々と導入され、ロックダウンによって人々が自宅に閉じ込められた。先行きは極めて不透明になった。
これには、差し迫った課題に対する多層的な対応が求められた。
意思決定のスピード
私はこれまで、迅速な決定はしばしば悪い決定であり、架空の締め切りに追い立てられるべきではないという原則に従ってきた。今回の状況は異なっていた。チームとして話し合い、考えるなかで、業務の進め方やプロセスをほぼ一夜にして変える必要があることがすぐに明らかになった。
明確なコミュニケーション
コミュニケーションが極めて重要となり、220か国の従業員に向けてメッセージを調整し、翻訳する必要があった。ウイルスからの保護を確実にし、人員削減の可能性にも対処しなければならなかった。私たちは、根本的に変化した環境を導入することを決断した。
技術進歩の加速
何とか、4年分の技術進歩を4か月に凝縮した。それまで人事部門やIT部門などは、しばしば「サポート」機能と呼ばれていた。従業員が新しい勤務場所へ移行する中で、9000台のノートパソコンを自宅へ届けなければならなかった。こうした状況の中で、「サポート機能」というものは存在しないという私の考えが確信に変わった。私たちは全員が最前線にいて、顧客と完全につながっていない瞬間は一度もなかった。実際、かつてないほど密接につながっていた。
機敏さ
ある時点では、世界からPPE（個人防護具）を中国へ届けていたが、わずか数週間後には方向が変わり、中国から世界へPPEを届けることになった。私たちは、突然実店舗の閉鎖を余儀なくされ、事業をオンラインへ移行しなければならなかったブランドの存続を支える手助けをした。もし人々が荷物を受け取れなくなっていたら、生活はどれほど厳しいものになっていただろうか。DIY用品も、園芸用品も、書籍も、スポーツ用品もなくなり、ワクチン、医療用品、車両の交換部品は言うまでもない。
数週間のうちに、当社の事業は依然として非常に好調であり、顧客がかつてないほど私たちを必要としていることが明らかになった。「人をつなぎ、暮らしを良くする」――この言葉が、パンデミックの間ほど重要になったことはなかった。
最も重要なのは、地域で「つながり」をどう築き、従業員が誇りを持って松明を掲げられるよう、いかに最良の手本を示すかである。
ジョン・ピアソン、DHLエクスプレス最高経営責任者
では、長期的にはどうか。レジリエンスは、企業文化にどのように根付いていくのか。
意思決定を一致させる強固な企業文化
私たちの戦略は、変化する状況に合わせて進化することができた。私たちは、チームが正しい判断を下せるような企業文化と業務の進め方を築いてきた。最も暗い日々において、長年にわたり目的を伝え、明確にすることに投資してきたことが報われた。ありがたいことに、私たちは何をすべきかを主張する10人の経営陣ではなく、私たちが何をする必要があるかを支持する11万人の支持者を抱えていた。私たちの目的が、適応に必要な勢いを与えてくれた。「千人に影響を与える」という考えが頭に浮かんだ。
グローバルな組織にとって、何らかの自然災害や政治的混乱は、毎週どこかで必ず起きる。私たちはそれに対処しなければならない。しかし、パンデミックからの迅速な回復について私たちは楽観的である。2010年のアイスランドの火山灰雲や2008年の大不況と同じように、これもいずれ過ぎ去るだろう。
誇りとモチベーション
他の多くの最前線や必須サービスと同様に、従業員が自分たちの与えている影響を理解するのは難しくなかった。それは成長を可能にし、サプライチェーンを維持することだった。この誇りは、全従業員を対象に実施した年次の従業員意識調査にも反映されている。それによると、従業員エンゲージメントは2019年の77%から2020年には82%へと上昇した。
グローバルなつながりを維持することの恩恵は、以前にも増して具体的なものになっている。ワクチン開発そのものが、グローバル化の最良の例である。世界的な分業と知識の世界的な交換なしには、実現しなかっただろう。
ワクチン生産が本格化する中、ワクチンの流通は世界的な物流に大きく依存している。これまでに、120か国に2億回分を超える新型コロナウイルスワクチンを届けてきた。これは、私たちの目的（およびグローバル化）が実践された好例である。
ワクチンの流通は、顧客や世界にとって不可欠であるだけでなく、従業員にとってもモチベーションとなっている。従業員は何か大きなものの一員であると感じ、家族は彼らの誇りを示し、飛行機が到着して流通プロセスが始まるのを見ると、大きな喜びを感じている。
「積極的な市民」としての従業員
しかし、私たちの目的は仕事生活の一側面にとどまるものではない。従業員には、居住する町、村、地域社会を助ける積極的な市民であってほしい。私たちの「Go」プログラムは、従業員がより広い社会に貢献する取り組みを支援している。
国境を越えた貿易をより容易にすること（GoTrade）、若者に新しいスキルを学ぶ機会を提供すること（GoTeach）、自然災害に伴う物流上の課題に備えること（GoHelp）、あるいは事業の成功を環境保護と両立させること（GoGreen）など、従業員が自らを突き動かす活動に関わるための取り組みを用意している。また、DHLの「Got Heart」も開始した。これは、同僚が支援する慈善団体に注目を集めたり、自らの主導で善い活動を支援する仕組みを設けたりできる方法である。
国際協力は、貿易の流れを脅かす民族主義や保護主義の力に対抗することができる。企業の職場文化は社会にとってのモデルとなり、商業が宗教や文化の違いを超え、多くの国籍や言語を受け入れられることを示すことができる。
貿易は国家間の緊張を和らげ、友好の絆を生み出すことができると私たちは知っている。私たちのような企業が従業員を巻き込み、力を与えることに成功すれば、それは政府やより広い社会にとっての雛形となるだろう。
あらゆる企業や組織の目的は、その事業内容、活動地域、業界、保有する資産、そして従業員の居住地と一致しているべきである。最も重要なのは、地域で「つながり」をどう築き、従業員が誇りを持って松明を掲げられるよう、いかに最良の手本を示すかである。
