ユニバーサル・ヘルス・カバレッジ（UHC）の実現が、個人と社会全体にもたらす影響を疑う人はいない。サハラ以南アフリカ（SSA）の多くの国々は、UHCがもたらし得る、医療へのアクセス拡大、尊厳ある治療水準、健康アウトカムの改善を目指している。しかし、政府と国際ドナー双方の限られた予算に、実施能力の課題が重なっており、民間セクターなしにこれを達成することはできない。
決まった基準額があるわけではないが、SSAの11カ国で1人当たり年間30ドル未満、さらに13カ国で1人当たり年間30～60ドルという公的予算は、必要額に遠く及ばない。これらの国のほとんどでは、下のグラフが示すように、医療提供において民間セクターがすでに大きな役割を担っている（グラフでは、民間セクターの活動を示す指標として、自己負担医療費（OOP）を使用している。これは不完全な代替指標であることは認めざるを得ない）。
十分な範囲と質を備えたUHCの達成に、民間セクターは欠かせないが、その潜在力は十分に活用されていないことが多い。一般的には、一方で寄付による現金拠出や、補助価格での物品・サービスの現物提供を通じた（共同）資金提供者として期待される。他方、効率的かつ透明性の高いサービス提供能力を認め、多くの政府が、PPP（官民連携）などの枠組みで、医療施設の建設・運営を民間セクターの事業者に委託している。
従来の方法でUHC2030を達成することは、依然として、せいぜい野心的な目標にとどまる。従来型の民間セクターからの拠出や効率向上だけでは、隔たりが大きすぎて埋められない。民間セクター主導のイノベーションを通じて、医療のあり方を根本から見直す必要がある。
あまり知られていない役割の一つが、低コストで質の高いサービスを営利目的で提供することだ。このサービスは医療の価値を最適化し、ケアの質や患者の体験を損なうことなく、可能な限りコストを抑えることを目指す。一般的な高価格帯の民間医療とは異なり、低コストの営利医療は余分な設備やサービスを省き、提供方法に工夫を凝らしてコストを最小限に抑える。こうした取り組みは、自己負担（OOP）を選ぶ人々に魅力的な選択肢を提供し、公的医療制度の負担軽減に役立つ。
従来、プライマリ・ヘルスケア分野の民間医療は、主に個人の事業者からなる分断された集まりで、質に大きなばらつきがあり、体系的な医療制度とのつながりもほとんどなかった。しかし近年、ビジネスモデルのイノベーションにより、アフリカ大陸全体でUHCを達成するうえで重要な役割を果たし得る、より大規模で質の高い事業者が登場している。
イノベーションの主な推進手段には、標準化、タスクシフト、遠隔医療の活用がある。これらを組み合わせることで、高い質と手頃なコストを保ちながら、幅広い人々にサービスを届けられることが多い。標準化により、患者一人ひとりに対して、最善とされる対応（「エビデンスに基づく医療」）を行い、担当医療従事者の判断による逸脱を（ほとんど）認めない。AIを活用した意思決定支援ツールが標準的な知識を医療従事者に提供し、個々の症例に応じた変更については一定の裁量を残すことも多い。タスクシフトは 資格の低い人でも行える業務を医療従事者が担当しないようにすることで、限られた人材を有効に活用する。たとえば、患者のバイタルサイン測定を医師が行う必要はない。標準化によって、医療提供者はタスクシフトをさらに進められる。
これは決して理論上の話ではない。実際の事例は数多くある。
Babylはルワンダで、フィーチャーフォン向けのUSSDプラットフォームを使った医療トリアージと診療相談の仕組みを提供している。遠隔相談用のコールセンターと、デジタル処方箋を発行するSMSベースのシステムも備え、処方箋はルワンダ国内の約200カ所の提携薬局のいずれかで調剤できる。ルワンダ政府と緊密に連携し、BabylはAIを中核に据えた次のイノベーション段階に向けて準備を進めている。
U-Careは、南アフリカで低コストのプライマリ・ケアと産業保健を提供する事業者で、タスクシフトとケアの標準化を組み合わせ、効率的な経営、エビデンスに基づく医療、高い稼働率を目指す運営に重点を置いている。U-Careは初診時に臨床アソシエイトを幅広く活用し、紹介対応と品質保証のために医師を配置している。
Jacaranda Health は、ビジネスと臨床のイノベーションを組み合わせ、ケニアで完全に自立し、規模拡大が可能な産科クリニック網を構築している。看護師がすべての臨床ケアを担い、患者ケア助手（看護助手）が非臨床ケアを提供し、地域保健従事者（CHW）が家庭訪問と利用者への健康教育を行う。看護師は医療制度のリーダーや管理者としての役割も担う。Jacarandaは効率向上のため、AIを活用した臨床意思決定支援システムの開発にも取り組んでいる。携帯電話ベースのシステムで利用者データや健康動向を収集・追跡し、患者に個別化した健康情報や予約リマインダーを送っている。
Healthforceは南アフリカの看護師中心のモデルで、対面診療と遠隔医療の要素を組み合わせ、タスクシフトを支援する。Healthforceのデジタル診療所管理システムにより、看護師は遠隔地の医師と地域の患者との遠隔診療を開始できる。ケア担当者として、看護師は身体検査を行い、バイタルサインや病歴を確認する。その後、予約を取ることなく、すぐに医師とつなぐことができる。接続後は、看護師、患者、医師による三者間の診療を看護師が主導する。看護師がトリアージの要となるため、看護師が必要なケアを提供できる場合、患者が支払うのはわずかな料金で済み、医師を診療に加える必要がある場合も、診察料は大幅に抑えられる。
こうしたイノベーションは民間セクターや市民社会が推進できるが、実現には少なくとも、政府が環境整備者やパートナー、さらには提供される製品・ソリューションの購入者となることへの理解と支持が必要だ。こうしたモデルを機能させ、大規模に展開し、財務的に持続可能なものにするのは容易ではない。乗り越えるべき典型的な障壁には、次のものがある。
規制環境や保護主義的な業界団体をめぐる問題。多くの国では、「診療」の法的定義が、医師が患者と対面して診察することとされ、それ以外は認められていない。タスクシフトと遠隔医療を可能にするには、規制面のイノベーションが必要だ。
政府に、非政府主体と協働するための適切な能力や手続きが不足している。対象となるのは調達、運営管理、イノベーションに向けた共同の取り組みなどだ。これには、公的調達の手順と相容れない、開発に要する長い期間や革新的なソリューションの開発に必要な多額の初期投資も含まれる。公的調達の決定に時間がかかると、新興企業が危機に陥りかねない。同様に、事業モデルが大量の利用に依存する初期段階のイノベーションでは、損益分岐点に達するまでかなりの期間が必要となり、期間の短い公的契約とは合わない可能性がある。
臨床スタッフの教育における、イノベーションやビジネススキルに関する不足と、事業展開国で適切な水準の人材を確保できる機会の限られさ。
革新的な事業の成長に伴って資金需要が変化するなか、適切な種類の資本を確保する難しさ。多くのイノベーションは、スタートアップ資金からリスク資本やその他の資金源へ移行する期間に、事業の持続に苦労している。
民間医療セクター内の連携不足。一部の既存事業者のソリューションは、既存の収益性の高い（ただし包摂的ではない）ビジネスモデルを破壊する。
低コストの営利民間医療の提供は、政府やドナーが持続可能な形でUHCを達成するための重要な要素だ。しかし、こうしたイノベーションの開発、検証、拡大には支援が必要であり、その役割はしばしば慈善団体に委ねられている。UHC2030を現実のものとするには、製品のイノベーションにとどまらず、医療制度のさまざまな関係者の連携方法にもイノベーションが必要だ。
