ハイテク業界のダビデたち、例えばUber、Airbnb、Alibabaは、新技術を駆使して、業界を問わず巨人に挑み、あるいはその仲間入りを果たしてきた。一方、先見性のある巨大企業の例として、 シーメンス、 BT、そして マリオット は、革新的な新製品やサービスとの競争において、テック系スタートアップとの提携が不可欠になりつつあることを学んできた。
しかし、大規模で歴史のある企業と、はるかに若く小規模な企業との提携を築くには、多くの企業に欠けている、あるいは見落とされがちなスキルが求められる。その行く手を阻む要因は多い。社内の同僚に、それが素晴らしいアイデアだと納得させるという課題がある。企業文化の違い、知的財産（IP）を共有することへの懸念、そして提携を関連性のあるものに保ち続けることも、いずれも障害となりうる。
これらの障壁を乗り越えるためのアプローチがある。それは次の三つの層から成る： Prepare（準備）、Partner（提携）、そしてPioneer（開拓）。
準備段階（Prepare）で明確な目標を定める
一見当たり前に聞こえるが、提携から何を正確に求めるのか、そして適切なパートナーをどう選ぶかは、企業がしばしば怠りがちな事柄である。慎重にビジネスケースを構築することで、目標が現実的かどうかを把握できる。それは経営トップから現場に至るまでの支持を確保することにもつながり、潜在的なパートナーが自社への依存度がどの程度高まるかを検討できるようにする。例えば、若い企業は大企業の課題を解決することに慣れる必要がある。その見返りとして、小規模企業にとって価値が確実に存在していなければならない。相手企業の制約、コスト、望ましい利益を理解するために時間をかけることは、双方が最大限の相互利益を得る助けとなる。そのためには、透明性と信頼が大きな効果をもたらす。大企業内の外部仲介者や独立した部門が仲介役を果たすことができ、これは多くの企業が同様に見落としがちなステップである。
英国に本拠を置き、スピリッツ、ビール、ワインの大手生産者であるディアジオは、そのような仲介役を持っている。同社は Diageo Technology Venturesを通じて、若いテック企業と提携し、課題に対する多様な解決策を生み出している。その仲介役は最良の企業を発掘し、新たなアイデアを試験し、最も成功している企業との提携を構築する。このプロセスにより、ディアジオはノルウェー企業の Thinfilmとの協業に至った。この協業により、同社はトレーサビリティのある「スマートボトル」を生産でき、消費者はスマートフォンを通じて同社と対話することも可能になった。
提携（Partner）段階で、双方が利益を得る同盟にする
社内の人々が他社との提携に向けて準備を整え、そのパートナーが見つかったら、次は業務体制を構築する時である。イノベーションへの注力は不確実性の高さを意味するため、体制もそれに応じて異なるものとなる。それは、柔軟性とコミュニケーションを支え、双方の真の強みを活かす、軽量なガバナンスに基づくべきである。バランスが取れ、公正なIPの取り決めが極めて重要である。若い企業は、広範なIP保護の資金調達に苦労することが多い。また、自社のアイデンティティの中核をなしてきた製品やサービスの計画について、一部の支配権を手放すことは容易ではない。逆に、大企業は小規模企業のモチベーションを維持するため、最大限の支配を求めたくなる傾向を抑える必要があるだろう。そして、ダビデの大きな強みは機動性であるため、ゴリアテは、より速いペースのイノベーション・タイムラインに慣れる必要があるかもしれない。
マリオット・インターナショナルは、 時間を無駄にすることなく、 LiquidSpace と2012年に協業を開始した。LiquidSpaceはすでに、利用者が時間単位または日単位で柔軟なワークスペースを予約できる小規模なオンライン・プラットフォームを開発していた。両社は、それを効果的に適応させ、ホテル会社のほとんど使われていない会議室を、宿泊客や地元のビジネスパーソンが容易に予約できるミーティングスペースへと転換させた。40軒のホテルでの試験運用は、2年以内に432軒のホテルが提供する定期的なサービスへと発展した。最終的に、これはホテル業界を変革するイノベーションとなり、他のチェーンもすぐにこのサービスを模倣した。
Pioneer（開拓）段階では、さらに適応を重ねる
パートナーシップにおいては、何ものも静的ではない。共同でイノベーションを継続するために必要なことは、結果を測定し、不確実性を管理し、さらなる価値を探求することである。ここでもまた、見落とされがちな分野である。大企業にとって、より魅力的な小規模企業との協業は、もはや新鮮さや魅力を感じるものではなくなる。生産性を低下させる社内のサイロ（縦割り組織）が生まれている可能性もある。小規模企業では、経営陣が、巨人との関係よりも新たな関係の構築に注力したい衝動を感じるかもしれない。提携がうまくいっていない場合、「プランB」を開発するよりも、新たな事業を求めることが魅力的に映るかもしれない。しかし、両社は、知見と共同作業の成果を共有することで、この関係を活気づけ続けることができる。その知見は、他の製品ラインや活動に体系的に応用され、両社にとってさらに大きな価値を生み出すことができる。
DigitalGlobeは、 将来を見据えて、 Orbital Insightと提携した。Orbital Insightは、社会経済動向を分析するためのアルゴリズムやその他のデータセットを提供する小規模な地理空間ビッグデータ企業である。同社と提携することで、はるかに大規模なDigitalGlobeは、自社が生成する高解像度の衛星画像および航空写真に基づく新製品を顧客に提供できるようになった。両社の提携は、迅速な製品開発を重視している。短期的な収益に注力するのではなく、 両社とも、長期的な競争優位のために取り組んでいる。
こうした継続的な相互利益を築くこと、そして、チームを鼓舞し、積極的なコミュニケーションを促し、段階的な知的財産を開かれた形で保護することは、いずれも、力強いスタートアップと、その手強い新たなライバルとの間の実り多い提携を維持することにつながる。
著者：カイ・エンゲル博士は、 A.T.カーニーの イノベーション・プラクティスを率いるほか、年次 Best Innovator Competition の創設者であり、 IMP³rove European Innovation Management Academyを監督している。著書には、 『Masters of Innovation』 （LID Publishing、2015年）があり、また世界経済フォーラムのFostering Innovation-Driven Entrepreneurship及び Collaborative Innovation: Transforming Business, Driving Growthに関するアドバイザーを務めている。
画像：ある夫婦が、2013年7月2日にテルアビブで開催された展示会で、「ダビデとゴリアテ」を描いた砂の彫刻を眺めている。REUTERS/Nir Elias
