ポストコロナの世界で、ビジネスモデルの変革は、企業、顧客、社会に新たな価値をもたらす鍵です。
現在、ビジネスモデルの変革に取り組んでいる企業は少数にとどまります。それ以外の企業は、自動化、プロセス、あるいはオペレーティングモデルの変更を通じて、わずかな効果を得ています。
より包摂的なビジネスモデルへの変革は、より高いレジリエンスをもたらすことが明らかになっています。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）は、かつてない規模で、人々の行動に最も大きく、最も急速な変化をもたらしました。ほぼすべての組織ですでにデジタル化が進んでいたなか、この変化によってデジタル技術の導入が加速しました。
2020年第2四半期には、クラウドITインフラへの投資が前年同期比35%増加しました。動画コミュニケーションや在宅勤務アプリケーションへの需要が広がるなか、パンデミックによってITインフラの導入効果が明確になり、慎重な最高財務責任者（CFO）さえ納得させることができました。
しかし、既存事業の技術的なデジタル化を過度に誇張すると、現状に甘んじてしまうおそれがあります。未来に必要なのは、これまで行ってきたことを、より速く、より安く行うためにデジタル技術を適用するだけではない、よりダイナミックな変化です。変化が小さすぎると、組織はイノベーションを起こして未来に向けて変革するのではなく、過去をデジタル化するリスクを負います。
変化の節目が近づくなか、多くの既存企業は過去の論理に基づいてビジネスモデルを構築しており、表面をなぞるだけの改善に頼るリスクを抱えています。経営幹部の80%は、自社のビジネスモデルがリスクにさらされていると考えています一方、デジタル変革に成功した企業の60%は新たなビジネスモデルへと変革したと述べています。この危機を無駄にしないために、価値をどのように創造し、提供し、獲得するかについて、基本的な前提を見直す必要があります。
機会1：今日の効率性を超えて、新たなビジネスモデルへと変革する
世界各地のデジタル施策250件を対象とした分析では、多くの企業が依然としてプロセスの自動化と効率向上に注力していることが分かりました。言い換えれば、紙ベースの業務を文書ワークフローに置き換えるなど、既存のプロセスをよりデジタル化しています。幸い、既存のプロセスに異議を唱え、再導入する前に検証するプロセスの再構想に分類できる事例も増えています。従来の修理・交換プロセスに代わる予知保全の取り組みなどが、これに当たります。
しかし、オペレーティングモデルを変革する組織は少数にとどまります。これは、デジタル技術が組織の価値創造の仕組みに不可欠な要素となることを意味します。一例が、アディダス・グループのいわゆる「スピードファクトリー」方式です。これは、3Dプリンティング、大規模なカスタマイズ、近接調達、事業運営のデジタル化など、今日のサプライチェーンを変革する複数の潮流を取り入れています。同様に、他行に金融サービスを提供する拠点を設けたり、それらのサービスを企業の業務プロセスに組み込んだりする銀行も、オペレーティングモデルの変革に分類できます。
最後に、デジタル変革をビジネスモデルの変革として推進する企業も少数にとどまります。例えばマイクロソフトは、Windowsを基盤とするソフトウェア製品企業から、さまざまな技術を横断し、LinkedInやGitHubなどのパートナーやエコシステムと連携するクラウドプラットフォーム企業へと変革しました。2015年から2020年にかけて、同社の株価は約4倍になり、売上高は65%増加しました。また、収益構造は前払いのライセンスから継続的なサブスクリプション収入へと移行しました。
このように、既存のビジネスモデルをデジタル化することと、新たなビジネスモデルに向けてデジタル変革することには重要な違いがあります。プロセスの自動化や再構想、オペレーティングモデルの変更は、エンジニアリング部門内で局所的に行える場合が多い一方、ビジネスモデルの変革は部門や事業機能を横断します。そのためには、新たなリーダーシップと取締役会の後押しが必要であり、それによって一貫した形でデジタル変革を体系的に推進する、非常に効果的な手段となり得ます。
この種の変革を実行しようとする企業に向けて、世界経済フォーラムは、経営幹部が目的に適したデジタルビジネスモデルを採用するためのツールを開発しました。
機会2：危機に強いビジネスモデルを構築する
ビジネスモデルとは、バックエンドで価値を創造し、フロントエンドで顧客やその他のステークホルダーに価値を提供し、組織の収益化の仕組みを通じて価値を獲得するための、独自の論理です。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の危機による影響は、すべてのビジネスモデルで同じではありませんでした。影響を左右する第1の要因は、企業が属する業界です。
好調だった業界には、ロシュやヘルスイネアーズなどの企業があるヘルスケア分野が挙げられます。これらの企業は、検査キットや患者のそばで使う検査機器の主要サプライヤーです。アマゾンなどの電子商取引企業が成長し、UPS、FedEx、DHLなどの物流企業への需要を押し上げました。ロックダウンによって追い風を受けたAmazon Web Servicesなどのクラウドインフラ企業や、Netflixなどのストリーミング企業も恩恵を受けました。
対照的に、旅行業界、航空会社、クルーズ船運航会社、ホテルなどは大きな打撃を受け、業績が低迷しました。手数料収入を基盤とする宿泊事業を展開するAirbnbでさえ、従業員1,900人を解雇する必要がありました。レンタカー会社のHertzとレストランチェーンのVapianoは、連邦破産法第11章の適用を申請しました。景気減速と旅行の減少は、石油・ガス業界に深刻な打撃を与えました。
第2の要因は、ビジネスモデルのレジリエンスです。ビジネスモデルは2つの軸で分類でき、製品型、プロジェクト型、プラットフォーム型、ソリューション型の4種類に分けられます。同じ業界内では、包摂性の高いビジネスモデルのほうが状況がよく、平均してパンデミック時のレジリエンスも高くなりました。
プラットフォーム型またはソリューション型のビジネスモデルを通じて、提供内容の包括性や取引関係の継続性を高めることで、包摂性を高めることができます。これは、単独で提供され、しばしば物理的で、個別に完結する取引から、包括的で統合された、継続的な取引を伴う提供へ移行することを意味します。
一般に、包摂性が高まるほど、レジリエンスも高まることが分かっています。提供内容の幅と深さが増し、顧客を取り巻くエコシステムが大きくなり、無料配送や独自コンテンツなどの付加価値サービスが多く組み込まれるほど、顧客がベンダーを変更する理由は少なくなります。さらに、サブスクリプション型の収益化モデルは、顧客が同じベンダーとの関係を継続する可能性を高め、取引が連鎖的に続くこともよくあります。
機会3：業界のゲームのルールを変える
いくつかの業界は、リーダーがビジネスモデルの包摂性を高めることで、企業のレジリエンスに好影響を与えられることを示しています。
小売：包摂性が低く、製品中心の小売企業は、実店舗での買い物から急速に離れる動きによって大きな打撃を受け、J.C.ペニー、ニーマン・マーカス、ガレリアなどは店舗を恒久的に閉鎖せざるを得ませんでした。
対照的に、包摂的なモデルを持つデジタルプラットフォームは勝者となりました。アマゾンは過去最高益を計上し、第2四半期の売上高は40%増加しました。クリック・アンド・コレクト（オンライン注文・店舗受け取り）のプログラムは、小規模小売企業が包摂性をある程度高め、非効率な宅配業務による無駄な支出を抑えるのに役立ちました。
製造業：従来型の製造業者は、需要、生産、サプライチェーンに対する下押し圧力に直面しています。特に、現場業務の大部分をリモートで行えない場合、その影響は深刻です。同時に、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）は、従来型の製造業者が、生産と物流において、よりデジタル化され、レジリエンスの高い手法へ移行する動きを加速させています。こうした手法では、接続性、高度な分析、自動化、先進製造技術が活用されています。
プラットフォーム上で付加価値サービスを提供する企業は、シーメンスのように継続的な収益源を確保できます。レジリエンスの高いモデルを持つMicrosoft AzureやAWS IoTなど、包摂的なモノのインターネット（IoT）プラットフォームにも同じことが当てはまります。
金融サービス：社会的距離の確保や金利がほぼゼロの状況では、リテールバンキングが縮小しています。ドイツ銀行が本国市場の店舗を5店に1店閉鎖したことが、その一例です。一方、包摂的なプラットフォームはレジリエンスを示しました。中国の保険グループ、平安保険は、ヘルスケア、自動車、不動産、スマートシティのサービスを統合する金融サービス企業兼プラットフォーム事業者へと変革しました。また、包括的なソリューションを提供するファミリーオフィスも、資本市場の変動が激しい時期にレジリエンスを示しています。
スポーツ・フィットネス：新型コロナウイルス感染症（COVID-19）により、多くのフィットネススタジオ運営企業が連邦破産法第11章の適用を申請する一方（Town Sports International、24 Hour Fitness）、オンラインワークアウトは急成長しています。ペロトンは、フィットネスプラットフォームモデルのレジリエンスを示し、第1四半期の売上高が66%増加したと報告しました。コネクテッドフィットネスの加入者数は合計866,100人を超え、前年から94%増加しました。アップルは、Apple Watch向けにパーソナライズされたワークアウトを提供するサブスクリプションプログラム「Fitness+」を、Appleのエコシステムの一部として開始しました。
プロフェッショナルサービス：プロジェクト型のビジネスモデルを持つコンサルティング企業では、多くのコンサルタントが「ベンチ」で待機することになると予想されていました。しかし危機の時期にも、長年築いてきた顧客との関係を活かし、現在ではほとんどのプロジェクトをリモートで提供できました。インフォシスなど一部のコンサルティング企業は、プロジェクトで得た知見を「製品化」し、知的財産を構築して、プラットフォーム型のビジネスモデルへ移行しました。こうして、ビジネスモデルの変革がデジタル変革の有効な手段であることを示しています。
このように、カスタマイズそのものがレジリエンスを高めるわけではありませんが、さらなるレジリエンスをもたらす重要な要素となります。カスタマイズを進めるとは、標準化され、パッケージ化され、自動化された提供内容から、企業と顧客が共に創り上げる個別対応の提供へ移行することです。その結果として生まれる提供者と顧客のより強い結びつきや、特定分野の知識の蓄積は、危機の時期におけるレジリエンスを高めます。
世界経済フォーラムは、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）による新たなリスクにどう対応しているのでしょうか。
結論
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の危機は、勝者と敗者の格差を広げるでしょう。場当たり的な経営は戦略的リーダーシップではなく、希望はビジネスモデルではありません。今こそ再創造するときです。
あらゆる組織は、ソフトウェアとデータを活用するという意味で、デジタル化する必要があります。しかし、すべてがデジタルになるわけではありません。どちらか一方を選ぶ話ではないのです。効果的な新しいビジネスモデルは、デジタル、物理、人間の世界を適切に組み合わせます。
優れたリーダーは、変革施策の30%から40%程度を新たなビジネスモデルに集中させ、できればデジタルネイティブな新たな収益源を生み出すようにします。大きな変化が起きる世界では、戦略的レジリエンスに投資し、プラットフォームやソリューションのような、包摂的で包括性と継続性の高いビジネスモデルに注力します。
困難を伴うものの、これらの施策は、長期的な価値創造に向けてより幅広い機会を切り開く点で、大きな成果をもたらすでしょう。すべてのステークホルダーにとって。ピーター・ドラッカーの言葉で締めくくります。「激動の時代における最大の危険は、激動そのものではない。昨日の論理で行動することである。」
カーステン・リンツは、『Radical Business Model Transformation（ラディカル・ビジネスモデル・トランスフォーメーション）』の著者です。
