第4次産業革命（4IR）の恩恵が、いよいよ現実味を帯びてきました。それはほぼ手の届く範囲にあり、ビジネス界全体に広がり、社会のあらゆる階層に行き渡る、より大きな価値をもたらすと期待されています。だからこそ、私たちはそれを当たり前のものとみなし、まったく機会を逃してしまう可能性のある段階にいます。4IRの可能性を十分に実現するには、より革新的で包括的な人材育成アプローチと、時代遅れのやり方を真剣に捨て去ること、そして現代的な手法を学ぶことが必要です。現在、スキルと教育の格差により、世界の製造業では1,000万人分の職が依然として埋まっていません。この格差は、Industry 4.0の技術が進展するにつれてさらに広がるでしょう。4IRの未来では、新たな道を切り拓くために、私たち全員が学び捨てて、学び直すことが求められています。
この変化する環境の中で競争し成長するために、貴社がどのような変革を進める必要があるかを考える際に、私たち自身の歩みに基づく洞察をいくつかご紹介します。
学び捨てと学び直しを人材ロードマップの一部にする
今日のスキルアップのロードマップは、個別化された学習と継続的な能力開発を通じて人的資本を築くものでなければなりません。学習は、仕事の一部として、あらゆる場面に行き渡る必要があります。当社の場合、学習の組み合わせには、高度な職業訓練、STEAM教育、当社の従業員向けに特別に設計された認定プログラム、そして新しいメイカースペース（研修、スキルアップ、ハッカソンのための幅広い機材を備えた実践型のイノベーション環境）が含まれています。
しかし、私たちが創出している「学び捨てと学び直し」の組み合わせによる機会は、一部の面でより大きな効果をもたらし、予想外の形で全体的な成長を加速させていることがわかりました。例えば、テネシー州ジャクソンにあるライトハウス工場では、キャリアの初期段階にある人材と経験豊富な従業員を組み合わせ、人間と機械のインターフェースなどの分野で、世代を超えてデジタル分野と工学分野をつなぎながら、相互の学び捨てと学び直しを加速させています。これは、4IRの未来において再現する価値のある協働型のモデルです。
このように開発に一層注力することの相乗効果は明らかです。ジャクソン工場の別の現場で働く現場オペレーターのラナさんは、この点で際立た存在です。ラナさんは研修を前向きに受け入れただけでなく、自分の担当エリアの他のオペレーターの研修も始めました。また、すべての機械の段取りを最適化することにも自ら取り組みました。
協働型のコーチング・メンタリングモデルや、ラナさんのような従業員が大規模に生まれる様子を想像してみてください。学び捨てに着想を得た人材ロードマップが、1,000万人のものづくり人材とクリエイターが2030年の経済で活躍できるよう後押しできることが見えてくるはずです。
開発の取り組みを次世代のカリキュラムに合わせる
変化の速度が加速するにつれて、組織は自社の従業員だけでなく、より広範な労働市場や周辺地域社会に対しても、学習と能力開発の資源をより多く投じる必要性が高まるでしょう。しかも、それを長期にわたって行う必要があります。公的機関や民間組織とのパートナーシップは、今日の労働力を強化するとともに、次世代の学生のためのカリキュラムを再構築する説得力のある解決策を提供します。
例えば、Pathways in Technology Early College High School（P-TECH）は、2011年にIBMが設計したパートナーシップモデルであり、地域の高校生に職業分野で実践的な経験を積む機会を提供します。学生は、高校の卒業資格と、費用のかからない業界認定の準学士号、さらに、高給の「ニューカラー」職ですぐに活かせる関連経験の両方を得て卒業します。
現在の労働力と未来の労働力の両方に投資することで、組織は長期的に人材パイプラインと地域社会を強化できるようになります。
今後10年は、組織が成功する4IRの軌道を確立するための極めて重要な時期となるでしょう。そのためには、説明責任の概念を学び捨て、学び、学び直す意思が求められます。
私たち自身の4IRの見通しに対する考え方は、当社の新たな2030年企業の社会的責任（CSR）戦略に最もよく表れています。この戦略は、国連の持続可能な開発目標と特に整合しており、当社にとって最も重要な課題を反映しています。
この戦略を全社規模で推進するには、厳格なガバナンス体制と手続きを構築し、継続的に改善し続ける必要がありました。過去2年間、当社のCSR戦略は、CEO、CFO、人事担当上級副社長を含む経営執行委員会に至るまで、全社の複数階層による監督によって支えられてきました。さらに、取締役会の企業統治委員会も本戦略を推進しています。
ここで、さらに一歩進め、CSR戦略に助言を行う専門家の利害関係者で構成される外部アドバイザリーパネルを追加しました。強化されたガバナンス体制は、取締役会レベルの厳密さとベストプラクティスに基づく指針を提供し、製品や環境面だけでなく、人材とガバナンスの観点からも、当社が掲げた目標を引き続き達成できるようにするものです。本新体制を段階的に導入している初期段階ではありますが、説明責任を確実に果たすため、組織はガバナンスの水準を引き上げ続け、より包括的なアプローチを取る必要があると考えています。
2030年に向けて
私は時折、この学び捨て、学び、学び直すというプロセスを、ビジネスモデルを協働的な方法で変革するための成功事例を集めた、生きたレシピ集のようなものだと考えています。
2030年の野心的な目標と、私たちが日々直面する未充足の社会的ニーズを踏まえると、そのようなアプローチが求められます。人々を4IRへと導いてきた人々を前進させることなくして、4IRで進歩や成功を収めることはできません。次の10年と、そこにもたらされる数多くのイノベーションは、急速に私たちに迫ってくるでしょう。私たちは大胆になり、この機会を捉える必要があります。人材とコミュニティへの投資を、これまでにない新しい方法で行う意思を持つとともに、より強固なガバナンスは進歩への足かせではなく、前向きな変化を促す触媒であると認識しなければなりません。
