アメリカが直面する、あまり語られない問題の一つは、発展が早すぎたことだ。都市環境は、ほぼ無尽蔵に安価なガソリンがあるとの前提で築かれ、ショッピングモールは人々がつながっていない時代の究極の小売環境を提供し、空港は9・11以前の旅行ニーズに合わせて設計された。アメリカは革新を早くから強く受け入れてきたが、それがかえって不利益となることも多かった。モバイルウォレット登場以前の金融システム、3G以前の世界を想定した携帯電話インフラ、銅線の電話網など、例は尽きない。狭い空港通路に曲がりくねって続く、今では当たり前となった保安検査の列、チップとサイン方式のまったく不合理な仕組み、大陸中央部のダイヤルアップ並みの通信速度。これらはすべて、急速な変化がもたらす混乱を物理的に示している。
ウィリアム・ギブスンの「未来はすでにここにある。ただ、均等に行き渡っていないだけだ」という名言は、テクノロジーがいかに変革的な飛躍を可能にするかを物語っている。時速270マイルの上海のリニアモーターカー、携帯電話事業者を通じたブカレストの駐車料金支払い、エストニアの驚異的なインターネット速度、フィリピンの早期の4G導入。いずれも、市場への参入が遅く、置き換えるべき既存の仕組みがないと何が起きるかを示す好例だ。エクアドルがデジタル通貨を基盤とする最初の国家になるかもしれないのも不思議ではない。変えるべきものが少ないからだ。銀行を建設するには費用がかさむ国で、WeChat Payが理にかなうのも当然だ。革新はしばしば、既存の制約があるにもかかわらずではなく、制約があるからこそ生まれる「ハック」だ。政府がより大きな課題への対応に追われていたり、変化に反対するロビイストがいなかったりするため、規制の枠組みをうまくくぐり抜ける。
遅れて新たに始めることの力は計り知れない。もし今、新聞社を立ち上げるなら、ニューヨーク・タイムズのように垂直統合型のサプライチェーンを築くことも、BuzzFeedをまねてウェブサイトを作り、ネイティブ広告を売ることもしないだろう。興味深い人たち1,000人にiPhoneを渡し、Facebookの配信基盤につなぎ、Facebookに自分たちのコンテンツ向けの広告を販売してもらうだろう。営業チームも、事前のプレゼンも、カンヌのボートもいらない。
今、レンタカー会社を立ち上げるなら、空港の近くに土地や車を買うのではなく、車の所有者にアプリをダウンロードしてもらい、見知らぬ人同士の信頼を築く仕組みを作り、保険会社と交渉し、WeChatやWhatsAppと連携する。そのAPIを活用して、車を必要とする人と車を所有する人をつなぐ。
何よりも、企業はよりスリムでモジュール化している。採用、給与計算、健康保険を外部委託でき、決済会社を使って取引の煩雑さに対処し、物流会社にバックエンドの面倒な業務を任せられる。企業はますますシンプルな窓口になっている。ブランドであり、人々を信頼できるシステムへ誘うための手段にすぎない。
今やテクノロジーと行動の変化は、後発で参入する企業に大きな優位性をもたらすほど速く進んでいる。シームレスはレストランを一軒も所有せずに最大のフードデリバリー企業になり得る。Uberは車両を所有せずに最大のタクシー会社になり、アリババは在庫を持たずに最大の小売業者になり得る。アリペイは預金を持たない巨大な金融会社。Facebookはコンテンツを制作しないメディア企業だ。
時代は変わった。成功は、最高の顧客向けインターフェース、ブランド認知度、巨大なサーバーファームを備えるだけで実現できるかもしれない。しかし、新しいUIを生み出せて、ストレージが安くなる時代に、どうすれば優位を保てるのだろうか。
今、アプリは飽和点に達している。もはや未開拓の領域を奪い合う段階ではなく、新しいアプリを使うには既存アプリを削除する必要が生じる可能性が高い時代だ。テクノロジーと社会が、どの組織も適応できないほどの速さで進化する「デジタル・ダーウィニズム」の時代である。活用できる最大の優位性は、新たに可能になったことを前提に設計されていることだ。AppleがNFCの導入で最後発となり、他社のウェアラブル端末の失敗から学ぶ姿勢をとったのは、このためだろうか。
進化のじょうごとパラダイムシフトという考え方に目を向ける必要がある。改善の大半は漸進的で、設計のじょうごの中で進む。初代ソニー・ウォークマンは大きく、高価で、バッテリーの持ちが悪く、見た目もひどかった。10年にわたり、着実で緩やかな直線的改善が重ねられ、薄く、長持ちし、安価で、音質も向上していった。最適な製品が完成したかと思われたその時、CDプレーヤーへと大きく舵が切られた。設計のパラダイムシフトであり、反復改善の目標となるパラメーターと設計目的が一新された。RedBoxはDVDレンタルというパラダイムの中で優れた革新だったが、VODによって完全に取って代わられた。Coinはクレジットカードの枠内で革新を試みた見事な製品だったが、NFC決済が普及すれば役目を終える。座席背面のテレビや複雑なIFE（機内エンターテインメント）システムは、タブレットが登場するまでは、機内サービスを改善するすばらしい手段に見えた。
市場への参入は最後発でありながら、新たなパラダイムでは先駆者にならなければならない。
今日、企業はスタートアップか既存企業のいずれかだと言われる。新規参入企業は現代の世界に合わせて一から築かれ、モバイルを最優先にした設計、最新ソフトウェアで構築されたCRMデータベース、最新のチーム管理ソフトウェアでつながる機敏なチームを備えている。一方、既存企業は動きが遅く、肥大化し、連携が取れていない。システム同士が連携せず、予約が失われ、顧客ではなく社内の部門を中心に組織され、ソフトウェアは継ぎはぎや回避策で何とか維持されている。
ゼロから出発し、新しいビジネスモデルと市場投入の提案を打ち出すことが、先行する最善の方法だとしたらどうだろう。
こう考えると、企業の後継者育成は、後任のCEOを育てることではなく、将来、親会社の役割を引き継ぐ新会社を創設することを目指すべきなのかもしれない。
