テルアビブは、ヨーロッパの多くの首都からほんの短いフライトの距離にあるが、この海辺の都市がイノベーションで主導的な地位を占め、活気あふれるスタートアップ文化を持つことを考えると、はるか遠い場所のように感じられるかもしれない。世界で6位にランクされたのは、2019年のStart-Up Genome’s Start-Up Ecosystem Rankingsで、イスラエルは国際的に「スタートアップ・ネーション」として認知されており、その規模に比して大きな存在感を示す国で、人口はわずか800万人。
この小さな国は、どのようにしてこれほど創造性に富んでいるのだろうか。また、これらの要因の一部がその独自の文化に特有のものであるなら、ヨーロッパが再現できるものはあるだろうか。
44カ国（うち28の欧州連合加盟国）からなるヨーロッパには、域内各地のイノベーション・エコシステムがより良く連携できれば、大きなイノベーションの可能性がある。EUのデジタル単一市場戦略が成功裏に実施されれば、推計4,150億ユーロの価値を生み出しうるとともに、合計5億人以上の人口にサービスを提供できる。ヨーロッパには国際的に評価の高い大学と理工系（STEM）卒業生が豊富にいるが、市場は言語や地域ごとの規制、さらにより微妙な文化的違いによって分断されている。
「Digital Europe」イニシアチブは、汎欧州的なアプローチをイノベーションと起業が可能になるよう取り組んでいる。このため、同イニシアチブは、イスラエルの創業者、学術関係者、企業の代表者と会い、またイスラエル・イノベーション庁（IIA）の幹部とも会い、欧州の多くのデジタル・ハブ間の連携を支援し、「yi-hi-ye be-se-der」（ヘブライ語で「すべてうまくいく」の意）という考え方の一端をヨーロッパでどう応用できるかを学ぶためだ。
それらの会談から、欧州のイノベーターや政策立案者にとってのイスラエルからの5つの教訓を以下に示す。
1. リバース・イノベーション・モデル
IIAは、まず課題を理解し、その後に解決策を逆算して探すことでイノベーションに取り組んでいる。これがリバース・イノベーション・モデルである。例えば、既存の大企業は自社の課題をスタートアップに提示するよう招かれ、これにより課題解決に向けた合弁事業（時には競合企業同士による）の形成が促される。
その一例が「The Floor」は、HSBC、ドイツ銀行、RBS、サンタンデールなどの国際的な銀行が共同で設立したフィンテック・アクセラレーターである。The Floorは、リバース・イノベーション・モデルを用いて各銀行から課題を集め、その後、関連するスタートアップを市場で探し出し、解決策の検討に取り組む企業をインキュベートし支援している。同社は「役に立つお金（helpful money）」を提供すると語っており、資金提供とメンタリングが一体となっている。このような手法により、より多くのヨーロッパのアクセラレーターを設立して解決策を集め、選ばれたスタートアップの製品への応用可能性に早い段階から注目することができるだろう。
2. 技術的卓越性＋粘り強さ
初の3Dプリント製の人間の心臓の公式発表からわずか数日後、Tal Dvir教授は、この画期的成果に至った研究開発プロセスについて語った。しかし、そのメッセージは成功だけでなく、さらに多くのことを行い、より先へ進む必要性にも焦点を当てたものだった。
SpaceILからも同様のメッセージが発せられた。同社は、イスラエル初の月面着陸に挑んだ。しかし、数百万の投資と9年にわたる取り組みを経ても、無人宇宙船は軌道投入には成功したものの着陸時に墜落し、ミッションを完遂できなかった。それでもSpaceIL（投資家およびイスラエル政府の支援を受けて）は、世界で4番目の月面到達国となるための2度目の挑戦を直ちに発表し、失敗の原因を理解したことで、もう一度挑戦しない理由はないと強調した。ヨーロッパでは、失敗を受け入れることを学ぶについて活発な議論があるが、「失敗した」プロジェクトが国民的な称賛を受けることは日常的ではない。イスラエルの手法をそのまま真似することは非現実的かもしれないが、ヨーロッパは依然として、第4次産業革命において月面ミッションを目指すべきである。
3. 地域での支援とグローバルな野心
欧州の代表団との会合では、講演者たちは初日からグローバルに考えることの必要性を強調する一方、地域社会への責任も強調した。結びつきの強いイスラエルのテック業界では、グローバル企業でさえ還元している。テルアビブに新設されたAmazon Web Servicesの本社には、フロア全体が一般に開放され、地域イベントの開催に利用できるようになっている。一方、イスラエル最大の雇用主であるIntelは多様性プログラムを積極的に支援している。スタートアップの例としては、Moovitは、イスラエルのMaaS（サービスとしてのモビリティ）企業であり、直ちにグローバル展開を検討している。同社は、ボランティアの「mooviters」に頼って、国内外の都市において、そうでなければ十分なサービスを受けられない地域の交通情報を地図化している。
Ashleigh Ainsley氏は、英国のColorintechの創業者として、国境を越えて事業を拡大しようと計画するヨーロッパ企業に、次のような有益な教訓を示した：「国内および地域市場の規模は、創業者を思いとどまらせるのではなく、国境を越えて拡張可能な事業を築くよう促す。これは、製品に当初から言語サポートを組み込むなどの形で現れる。その結果、生き残る企業は堅牢であり、海外市場への初期の参入障壁を打ち破るのに適している。」
4. 若者に責任を与える
兵役はイスラエルにおいて否定できない文化的要因である。しかし、起業における兵役の重要性について最も一般的な説明は、防衛とは関係がなく、むしろ国内最高の人材を求めて学校を体系的に調査すること、そしてその後、早期に責任を引き受け、説明責任を負うことが求められることに関連している。ほぼ人口の45%が24歳未満である国では、これは決して小さな問題ではない。学校も同じ理屈を適用し、地域奉仕や校内の清掃といった単純なことであっても、子どもたちに自分の行動に対する責任を教えている。これにより、子どもたちは主体性と高い志を持つようになる。
ドイツデジタル経済協会のアドバイザーであるWolfgang Grundinger氏によれば、「イスラエル軍において、20代の有能な人材が自らの予算を担い、チームやプロジェクトを率いる機会を得ているのと同様に、他の国々も若手リーダーにより早い段階で責任を担わせ、デジタルの未来へと国を導けるよう力を与えるべきである。」
イスラエルがグローバルなイノベーションに与える不均衡なほど大きな影響は、世界で最もパフォーマンスの高いイノベーション・エコシステムとの強い結びつきにも根ざしている。ヨーロッパには、域内外においてこうした架け橋を築き、その多様性を新たなビジネスの肥沃な土壌へと転換するために必要なものがすべて揃っている。ヨーロッパは、大企業から起業家、政策専門家、投資家に至るまで、異なるエコシステムの関係者間の連携を促進することを重要な目標とする必要がある。
イスラエルとは異なり、ヨーロッパはまず多国籍企業を誘致する必要はない。すでに大規模な産業基盤があり、それを活用するだけでよい。混乱とイノベーションに触れることは、将来の衝撃に対する最良の対策である。
