世界は豊かになったが、依然として10億人が空腹のまま眠りについている。
社会への貢献は、付随的なものではなく、ビジネスの中核を成すべきである。
多様なステークホルダーによるアプローチが、長期的な成功を確かなものにする。
過去50〜100年の間に、我々は莫大な繁栄を生み出してきた。2019年には、世界のGDPがほぼ90,000億ドルに達すると見込まれている。これは、前世紀初頭のわずか1兆ドル強と比べると大きな違いである。経済成長とグローバル化は多くの人々に計り知れない繁栄をもたらした。例えば世界の平均寿命はそれ以来2倍になった。多くの点で、我々の生活はかつてないほど良くなっているが、それはすべての人に当てはまるわけではない。
とはいえ、代償も存在する。今日、最も裕福な10億人が世界の資源のほぼ半分を消費し、世界の廃棄物の同じ割合を排出している。しかし、我々が暮らしているのは20億人の惑星ではなく、70億人以上が暮らす惑星である。この不平等は持続可能ではない。
また、空腹のまま眠りにつく人が約10億人いることも、容認されるべきではない。さらに別の10億人が栄養失調に陥っている。一方で、ほぼ20億人が過体重であり、そのうち6億5,000万人以上が肥満である。
石炭、石油、ガスへの依存などを主因として、過去150年間に我々は気候の緊急事態を生み出してきた。これは食料供給網にも影響を及ぼし、多くの人々の生活を脅かしている。加えて、我々は海洋と森林を危機にさらしてきた。
我々は明らかに、地球に持続不可能な負担を課し続けることはできない。
「お金は目的ではなく手段である」
経済は我々に奉仕しているのか、それとも我々が経済に奉仕しているのか。経済は利益を得るために発展してきたのではない。能力と繁栄を分配するための仕組みである。お金は目的ではなく手段である。それにもかかわらず、過去数十年の間に、投資家や企業の関心が利益の追求や株主価値の創出だけに向けられるようになり、我々はそのことを見失ってしまった。「社会への善行」とは、慈善活動のことだった。
同時に、企業はより大きな影響力と権力を持つようになり、それに伴い、より大きな責任も生じている。明るい材料は、今日の企業がしばしば、より良い世界に貢献するための規模、影響力、そして革新力を備えていることである。
約15年前、投資家と会い、DSMの持続可能性への取り組みと、それが当社の戦略に不可欠な要素であることを伝えた際、「良い話ですが、財務業績と持続可能性のどちらが第一ですか」という質問がしばしば出された。私の答えは、「両方とも同じくらい重要だ」というものだった。
両立は可能であり、むしろ両立させるべきであることが、ますます明らかになりつつある。より良い世界への貢献と利益の創出は、互いに矛盾するものではない。
CSR（企業の社会的責任）は確かに一定の役割を果たしてきたが、我々は今やそれをはるかに超えた段階にある。社会への善行は、企業の中核の一部となるべきである。経営者は、自社の中核となる能力に目を向け、どのように貢献できるかを問う必要がある。
持続可能性を主流にする
世界最大の栄養成分製造企業として、我々は公共部門や市民社会とともに、（隠れた）飢餓の問題への対処に貢献する能力を有している。また、持続可能な素材と産業バイオテクノロジーのリーダーとして、気候の改善や資源の希少性への対処を支援する能力も有している。
我々はこの原則を社内に根付かせてきた。これは企業の「物語」ではない。社会への貢献を事業モデルに組み込んだ瞬間、それは自ずと企業の中核となり、事業の本質として定着する。組織全体が持続可能性を自分事として捉えなければ、持続可能性は実現しえない。だからこそ、リーダーは企業の目的を明確にし、それに沿って行動し、事業の中核に組み込む必要があるのである。
これが成功裏に実施されれば、投資家や株主もそれを自らのものとして受け止めるだろう。顧客はあなたを支持し、従業員は誇りを持ち、意欲を高める。そして社会は、引き続き事業を営む許可を与え続けるだろう。
上記の取り組みはすべての人々に利益をもたらすため、投資家や株主と根本的に対立する理由はなく、時期についての議論があるとしても、それは同様である。企業は慈善団体ではないため、利益を上げる必要があり、例えば投資先の基金を通じて人々への年金提供にも貢献する必要がある。資本市場に投じられた資金の大半は、年金基金のように長期的な視野を持つものであるため、長期的な価値創造に焦点を当てることは、議論の余地のないテーマであるべきだ。特に株主（株式トレーダーではなく）にとって、このモデルは有効に機能しうる。もちろん、短期的な成果が不要という意味ではない。
業績を上げつつ善行を行う
DSMがバルク化学品企業から、栄養、健康、持続可能な素材を手がける企業へと変革する過程において、我々は株主に対し、短期的には安定的で、できれば増加する配当を約束した。この約束は、長期的な目標と価値創造を追求しながらも守り続けてきたものである（2007年以来の株主総利回りは400%）。業績を上げることと善行を行うことが両立しうることを示してこられた。
より多くの企業がこのモデルを採用し始めるにつれ、進捗状況を正確に測定することがますます重要になっている。この10年間で、ESGベンチマークおよび格付けの数は5倍に増加した。現在は650以上ある。我々は共通の枠組み、いわば非財務報告のためのIFRSのようなものに取り組む必要がある。そうすれば、投資家は同じ基準で比較でき、企業は「グリーンウォッシング」との批判を避けることができる。人々と地球のために創出する価値をどのように測定するかについて、透明性のある方法がなければ、我々のあらゆる努力は適切に評価されえない。
一方で、私はすべての経営者が、自社の能力を世界的な課題や国連の持続可能な開発目標（SDGs）と結び付け始めることを支持する。あなたはどこに貢献できるだろうか。機会はどこにあるだろうか。CSRを副次的な活動とすることをやめ、それを事業モデルの中核に据えよ。明確なロードマップを策定し、すべてのステークホルダーを巻き込み、長期的な視点に勇気をもって取り組め。マルチステークホルダー・アプローチは、すべての企業にとって将来にわたって通用する優れた視点を提供する。
