スマートフォンからスマートウォッチ、GPS追跡、自動運転車、Bluetoothヘッドセット、オンラインのテレビ会議に至るまで、テクノロジーは日常生活と人間の基本的な機能にますます組み込まれつつあります。テクノロジーとのやり取りが急速かつ指数関数的に増えるにつれ、企業が私たちの行動に関するデータを追跡・収集することは容易になりました。人々が何をしているのか、そしていつそれをしているのかについて、これほど複雑で膨大なデータを収集・分析する能力を持ったことは、これまでにありません。
最近の 情報漏えい により、米国家安全保障局（NSA）の世界的な監視活動（すなわち、電話およびメールの記録を大量に収集・保存すること）が暴露され、プライバシー侵害をめぐって大きな論争を巻き起こしました。国民が、政府に実際に自分たちがこれほど綿密に監視されているという考えに不快感を抱いていることは、すぐに明らかになりました。これは、いわゆる「ビッグデータ」や「データマイニング」の手法が、政府だけでなく組織にとっても一定の問いを投げかけていることを示しています。具体的には、電子的監視は、データ収集の対象となる人々、特に従業員に対して、もしあるとすればどのような影響を与えるのか。従業員は気にかけるのか。どのような状況で従業員は気にかけるのか。もし気にかけるなら、それは実際に組織に影響を及ぼすのか。
産業・組織心理学 の研究は、これらの問いの一部に答えることができ、実際にすでに答えています。この研究は、従業員の態度と行動、組織のデータマイニング慣行、そしてこれらの行動と態度が組織にもたらす影響に関する興味深いパターンを明らかにしています。研究者は、この問題を5つの問いの枠組みで検討してきました。
収集されるデータの量や種類について従業員に 統制感 を与えることは影響を及ぼすか。
収集されたデータの 職務関連性 は重要か。
データマイニングの取り組みの 強度 （量と継続性）は、従業員や組織に影響を及ぼすか。
収集されたデータから生成される フィードバックの情報源と形式 は重要か。
誰が気にかけ、誰が気にかけないかを予測しうる 個人差 は存在するか。
統制感： この項目は、従業員が自分に関して収集されるデータのタイミングと、その利用方法を管理できるかどうかに焦点を当てています。ある研究では、従業員にデータ収集の遅延や阻止を認めることで、業務成績が向上することが示されました。[1] 別の研究では、従業員が情報の収集と取り扱いを自ら管理できると認識した場合、チームメンバーを進んで助けたり、組織目標を達成するために努力を追加したりといった自発的な行動を通じて、組織を支えようとする動機づけが高まることが示されました。自分の測定方法を管理できた従業員は、創造性を要する業務においても成績が高くなりました。[2] 第3の研究では、データ収集に対する統制感が低いと感じた従業員は、職務満足度や組織の公正性に対する認識が低下することが示されました。さらに、電子的なデータ収集が行われている場合、従業員は、いつ、どの程度データを収集するかについて管理権を与えられない限り、特に複雑な業務において業務成績が低下しました。[3]
職務関連性： この項目は、収集されるデータが個人の職務に直接関連しているかどうかに焦点を当てています。研究によれば、従業員は収集される情報が職務にどの程度関連しているかを強く気にかけることが示されています。ある研究では、監視が職務活動に関連しており、従業員がそのプロセスへの意見表明を認められていた場合、プライバシー侵害の感覚が低下し、その結果、組織の方針や手続きの公正性に対する認識が高まることが示されました。[4]
強度： この項目は、どの程度の量と頻度でデータが収集されるかに焦点を当てています。2つの研究では、データマイニングの強度に対する認識が高まるにつれて、従業員の幸福度が低下することが示されました。この関係は、職務の自律性や上司の支援が低い場合にさらに強くなりました。[2],[5] おそらく驚くことではありませんが、人は測定されることを好まず、特に上司から支援されていないと感じるときにはそうです。これらの研究の1つでは、認識された強度が情緒的消耗と関連しており、職務統制や上司の支援の少なさは、抑うつや職務満足度の低下と関連していることが示されました。5
フィードバックの情報源と形式： この項目は、従業員に関して収集されたデータが従業員本人にフィードバックされるかどうかに焦点を当てています。理想的には、従業員に関して収集されたデータは、従業員が業績を向上できるよう建設的なフィードバックを提供するために使用されます。このフィードバックは、コンピュータソフトウェアによって自動的に生成・提供される場合もあれば、上司によって行われる場合もあります。研究によれば、従業員は後者を好むことが示されています。フィードバックが上司から提供される場合、従業員は電子的モニタリングをより公正だと評価します。[6] フィードバックの形式も重要であることが示されています。研究によれば、従業員が監視の目的を懲罰的ではなく育成的なものと認識している場合、従業員は幸福度が高く5、公正感、職務満足度、組織へのコミットメントが高まります（すなわち、離職しにくくなります）。[7] 別の研究では、電子的モニタリングから生成されたフィードバックが建設的である場合、従業員の公正感が高まり、それが業績と職務満足度の向上につながることが示されました。6
個人差： この項目は、一部の人々が電子的データ監視に対して他の人々と異なる反応を示すかどうかに焦点を当てています。人々が電子的監視やデータマイニングに対してどのように異なって反応するかという問いに答える研究はあまり存在しませんが、ある研究では、倫理的価値観への志向性が高い従業員は、電子的監視の慣行に対して大幅に強い不安を抱くことが示されました。[8]
では、これらすべては何を意味するのでしょうか。 研究によれば、従業員は大規模で集中的なデータマイニングプログラムを好まないことが示されています。こうしたプログラムは、プライバシー侵害の感覚をもたらすことで、職務満足度、幸福度、組織へのコミットメント、公正性に対する認識、業績の低下につながる可能性があります。ただし、電子的モニタリングやデータマイニングが、実際に動機づけ、職務満足度、コミットメント、業績を高めうる特定の条件も存在します。これらの知見に基づき、従業員データマイニングを成功させるための以下の5つの提言を示すことができます：
計画を立てる：データを収集する理由を把握してください。計画を立て、それが個人、チーム、組織の成功に関連していることを確実にしてください。言い換えれば、データそのもののためにデータを収集しないでください。
透明性を確保する：組織のすべてのメンバーに対し、どのような種類のデータが、いつの時点で収集されているのか、収集した情報をどう使うつもりか、そしてそれが自分たちにどう影響するのかを明確に示してください。
統制手段を提供する：従業員に、収集する情報の種類、収集のタイミング、そしてその情報の扱い方について一定の柔軟性を認めることで、統制感を与えてください。
前向きなフィードバックを与える：電子的モニタリングから生成されるフィードバックは建設的なものにしてください。懲罰的な措置ではなく従業員の育成に焦点を当て、フィードバックは機械ではなく上司から行われるようにしてください。
個人差を考慮する：電子的モニタリングの慣行が、一部の従業員には他の従業員よりも否定的な影響を与える可能性があることを理解してください（例：年長の労働者と若年の労働者、性格、民族、性別、勤続年数など）。否定的な影響を受けている従業員がいることがわかった場合は、適切な配慮を行う準備をしてください。
[1] Stanton, J. M., & Barnes-Farrell, J. L. (1996). Effects of electronic performance monitoring on personal control, task satisfaction, and task performance. Journal of Applied Psychology, 81(6), 738.
[2] Alge, B. J., Ballinger, G. A., Tangirala, S., & Oakley, J. L. (2006). Information privacy in organizations: empowering creative and extrarole performance. Journal of Applied Psychology, 91(1), 221.
[3] Douthitt, E. A., & Aiello, J. R. (2001). The role of participation and control in the effects of computer monitoring on fairness perceptions, task satisfaction, and performance. Journal of Applied Psychology,86(5), 867.
[4] Alge, B. J. (2001). Effects of computer surveillance on perceptions of privacy and procedural justice.Journal of Applied Psychology, 86(4), 797.
[5] Holman, D., Chissick, C., & Totterdell, P. (2002). The effects of performance monitoring on emotional labor and well-being in call centers. Motivation
and Emotion, 26(1), 57-81.
[6] Alder, G. S., & Ambrose, M. L. (2005). An examination of the effect of computerized performance monitoring feedback on monitoring fairness, performance, and satisfaction. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 161-177.
[7] Wells, D. L., Moorman, R. H., & Werner, J. M. (2007). The impact of the perceived purpose of electronic performance monitoring on an array of attitudinal
variables. Human Resource Development Quarterly, 18(1), 121.
[8] Alder, G. S., Schminke, M., Noel, T. W., & Kuenzi, M. (2008). Employee reactions to internet monitoring: The moderating role of ethical orientation. Journal of Business Ethics, 80(3), 481-498.
この記事は、 SAP Community Networkとの共同制作により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムによる見解の承認を意味するものではありません。
The Agendaの最新情報を受け取るには、 週刊ニュースレターにご登録ください。
著者：Joe Sherwood は SAP Community Network に寄稿しています。
画像：ポーランド・ワルシャワのオフィスで、ノートパソコンを持つ男性にバイナリコードを投影した挿絵です。REUTERS/Kacper Pempel
