第四次産業革命（4IR）により、今後4年間で1億3,300万件の新たな製造業の雇用が生まれると予想される一方、同時に約7,500万件の雇用が技術の発展によって失われる可能性がある。
製造業者は、人材を優先し、そして技術を活用して4IR時代に繁栄しなければならない。
この分野の新たなベストプラクティスには、人材の獲得と関与、そして現在および将来の従業員に加えてサプライヤーなどの第三者とも協力し、その双方のスキルを育成することが含まれる。
私たちは、これまでで最もエキサイティングな時代の一つに生きている。第四次産業革命（4IR）の時代である。デジタル変革、そしてより広く技術は、生活に不可欠な一部となりつつあり、人類に、調達、生産、提供、消費の方法を再考し、再設計する独自の機会を与えている。これは生産性と成長を高めるだけでなく、労働者、社会、環境にとっての新たな価値を生み出すことにもつながる。
製造業は世界の雇用の約22%を占めているが、大多数の製造企業は、この新たな時代に必要な能力を従業員にどのように身につけさせるのが最善かについて、依然として明確な戦略を持っていない。第四次産業革命により、今後4年間で世界中で約7,500万件の雇用が失われる可能性がある。同時に、新たな機会によって1億3,300万件の新規雇用が創出される可能性があると見込まれている。つまり、2022年までに、4IR関連の新たな職種が差し引き5,800万件純増することになる。
では、組織は第四次産業革命の時代においてどのように成長できるのか。答えは単純である。製造業の未来は技術だけでなく、技術と人材の両方を育成することにある。人材のスキルと機械の活用の両方を最適化する、製造業の三つのベストプラクティスを紹介する。
1）人材の獲得とエンゲージメント
技術によってあらゆることがより効率的になったとはいえ、企業が成功するのは通常、多様な人材とスキルを組み合わせることによってである。適切な人材がいなければ、どのようなシステム、プロセス、技術もうまく機能しない。今こそ、組織は利用可能な最高の人材を採用し、強力な雇用者ブランドを構築する必要がある。さらに企業は、デジタル戦略の設計と実行において、経営幹部から現場の従業員に至るまで、従業員を積極的に関与させる必要がある。これにより、新しいシステムやツールをトップダウンで押し付けるのではなく、組織全体で技術の導入が円滑に進むようになる。
醸造会社のハイネケンは、自社が人材を重視していることを示すため、一連の動画を制作した。さまざまな職種や勤務地で働く現在のハイネケン従業員のストーリーを取り上げている。このキャンペーンの意図と効果は、ブランドが従業員それぞれのユニークな個性と志を中心に据えていることを示すことであった。
ゼネラル・エレクトリック（GE）も、現代的なコマーシャルを用いた雇用者ブランディング戦略によって、自社をデジタル産業企業として再定義した。これらの動画の一つ「もしミリー・ドレスハウス（女性科学者）がセレブのように扱われたら？」は、この多国籍複合企業に対して、ソーシャルメディア上で多くの視聴やエンゲージメントを集めた。
2）リスキリングとアップスキリング
製造業のスキルは、約5年という短いライフサイクルを持つことがある。つまり、企業がデジタル変革戦略を導入しようとする中で、10年前に労働者が習得したスキルは、ほぼ確実に陳腐化している。組織は、従業員のアップスキルとリスキルを図るため、継続的な学習機会の提供に投資する必要がある。これはまた、企業横断的なマインドセットの変革を促し、チーム間の協力を新たな水準に引き上げるものでなければならない。
例えば、インドの鉄鋼メーカーであるタタ・スチール・カリンガナガル（TSK）は、自ら「自立型デジタル組織」と呼ぶものへの変革という志の一環として、非常に高度な研修戦略を開発した。TSKは考えており、デジタルは「生活様式」となり、今後数年間のあらゆる変革にとって不可欠になるとしている。必要な人的資源を確保するため、同組織は、アカデミー、プロジェクトでの実践的学習、自主学習モジュールを組み合わせた、従業員の能力開発のための三本柱の統合的アプローチを開発した。
3）サプライネットワークの強化
部門間で分断された業務体制は忘れるべきである。製造企業がこの新たな時代において今後も直面し続ける、パンデミックから気候変動に至るまでの新たな混乱の複雑さにより、もはやどの組織も単独では活動できない。サプライヤーを巻き込み、サプライネットワーク全体で支援スキルを育成することは、企業がバリューチェーン全体を変革し、新たな顧客体験を創出する上で極めて重要となる。
ネットワークレベルで新たな水準の協力と統合を確立すれば、ベストプラクティスの共有が可能になり、学習曲線が加速し、組織が共に成長できるようになる。エコシステム外の他の関係者との協力も、今後重要な役割を果たすであろう。例えば、人材育成の取り組みを支援するため、研究機関や政府と連携することなどである。
「ネットワークレベルで新たな水準の協力と統合を確立すれば、ベストプラクティスの共有が可能になり、学習曲線が加速し、組織が共に成長できるようになる。」
フランシスコ・ベッティ（世界経済フォーラム）、ラドゥ・パラマリウ（Alcott Global）
工具メーカーのスタンレー・ブラック・アンド・デッカーは、例えば夏休み期間中に地元の高校教師を受け入れている。同社の事業に関連する科目を教える教師と連携することで、業界の動向、必要なスキル、新技術、機会に関する直接的な経験を提供し、職場での学習を支援することができる。
この取り組みは教師の指導を充実させ、強化するものであり、生徒の大学や将来のキャリア選択により適したものとなる。この1か月間の研修期間中、教師たちはスタンレー・ブラック・アンド・デッカーのインダストリー4.0チームに同行し、同社がグローバルな製造ネットワーク全体でデジタル技術を導入する様子を見学する。これらの教師は、サプライチェーンおよび流通業務、ならびに同社の企業の社会的責任への取り組みに触れる機会を得る。
同様のベストプラクティスの別の事例として、トルコの自動車合弁会社フォード・オトサンは、従業員だけでなくサプライヤーにも研修を提供している。同社は25のテーマについて定期的にこれを実施している。また、まずサプライヤーの知識を評価したうえで、従業員を技術的な工場見学に招き、4IRに関する認識を深めてもらうことで、サプライヤーに4IRについての教育も行っている。
世界経済フォーラムは、第四次産業革命に対して何に取り組んでいるのか？
フロンティア技術・イノベーションセンターは、科学者、政策立案者、ビジネスリーダーを結集し、新興技術とその現実世界への影響を理解することを支援している。
共同作業と実験を可能にすることで、同センターは、パートナーが研究から生まれたイノベーションを、世界共通の課題に対処する実用的な応用へと転換することを支援している。
この新たな時代において、最も成功する企業は、製造業および事業運営の未来に対し、人間主導かつ人間中心のアプローチで臨む企業であろう。これは、トヨタをはじめとする日本の他の企業がすでに取り入れている理念であり、彼らは議論する際に「機械に知恵を与える」ことを論じている。
今後さらに多くの企業が、人と機械の組み合わせを最大限に活用して、4IRによる変革という道のりに踏み出すことを期待している。
