サプライチェーンの不足が、広範囲にわたる製造の混乱を引き起こしている。
サプライヤーからの調達は、コスト削減だけでなく、収益への影響にも基づくべきである。
ビジネスリーダーは、サプライチェーンの継続性を守ることを評価するインセンティブを構築しなければならない。
最も深刻なサプライの混乱の一部は、メーカーが、さまざまな最終製品に広く使用される低コストの部品や原材料を切らしてしまうことで発生する。パンデミック中には、病院がマスクや手袋を確保できないという事態が起きた。そして現在も同様の事態が起きている。5ドルの半導体チップを入手できないことで、自動車産業は身動きが取れなくなっている。私は最近、『ワシントン・ポスト』の記事を読んだ。ワシントン・ポストその記事では、1個26セントの段ボール箱の不足によって、1個33ドルのモジュールの出荷が遅れたこと、また別の製品の20個の部品のうちの1つである12セントの部品が不足したために、組立ラインが2週間停止したことが詳述されていた。これらの品目には何の共通点があるのだろうか。それらはすべて、サプライチェーンの下位階層にあるサプライヤーから供給されている。
調達部門は何十年にわたり、最優先事項はコスト削減であり、その次にリーンやそれに類する戦略による在庫削減、つまりジャスト・イン・タイム（JIT）であると教えられてきた。これらの目標は、しばしば業績ボーナスと結び付けられている。こうした考え方のもとで、調達チームは通常、支出の80%を占める上位20%のサプライヤーに注目し、それらのサプライヤーと密接に連携してコストを管理し、節約を交渉する。しかし、この戦略は極めてリスクが高い。支出額に関係なく、すべての部品と原材料が製品の生産と出荷に必要だからである。考えてみてほしい。調達チームがサプライヤーの20%しか把握できていないとすれば、残りの80%のサプライヤーは偶然に委ねられていることになる。
より強靭なサプライチェーンを構築するには、製品や収益にとって重要である場合には、最も安価な部品や材料であっても注目することが不可欠である。これには考え方の転換が必要であり、最も大きな支出先のサプライヤーに最も注意を向けることから、自社の売上高を大きく損なう可能性が最も高い製品を供給するサプライヤーに注目することへと移行しなければならない。 収益への影響は、重要なサプライヤーを分類し定義する新たな方法として位置付けられる必要がある。
この考え方の転換は、言うは易く行うは難しである。特に企業は長年にわたり、サプライヤーとの価格交渉で争うことに慣れた調達担当者を採用してきたからである。しかし、この手法は、供給の継続性が損なわれた場合や、透明性と信頼に基づく協調的なメーカーとサプライヤーの関係が存在しない場合には破綻する。混乱の最中には、こうした調達チームは部品を確保するために高額なプレミアムを支払わざるを得ないことが多い。私が以前勤務していた企業は、通常5百万ドルで調達できる在庫を確保するために、追加の手数料として5千万ドルを支払った。
調達は、メーカーとサプライヤーの関係の本質そのものを変革する必要がある。その際には、サプライヤーの透明性を、協調的な問題解決、将来のビジネス機会、戦略的地位によって報いることが求められる。これは、メーカーへの供給の継続性がサプライヤーにとっての収益の保証につながるからである（ウィン・ウィン）。双方は、供給の継続性を確保するためにサプライヤーが行う必要のある投資分野を特定できる。さらに、メーカーがその見返りとして提供できるもの（例えば、より有利な価格設定、優先的または信頼できるパートナーとしての地位、長期契約、単一供給元としての地位、その他の利点など）についても特定できる。
調達は、サプライチェーンの競争環境を形作ることができる
もちろん、透明性と信頼に基づく戦略的なサプライヤーとのパートナーシップを構築する協調的な問題解決チームは、一朝一夕に育つものではない。これほどの規模の戦略的な再構築は、トップダウンで行われる必要がある。アップルのCEOであるティム・クック氏はその好例である。クック氏は調達部門から頭角を現し、本記事で示された戦略の多くを用いて、サプライチェーンを競争上の優位性へと活用した。
一例として、2004年にアップルは、タブレット市場での競争を2年間排除するために、利用可能なタッチスクリーン用ガラスの生産能力の大部分を買い占めた。これにより、iPadの初期の市場支配力が確固たるものとなった。同社がサブ階層のサプライヤーを把握し、最も低コストの部品であっても最終製品や収益にとって極めて重要であることを理解していたことは、間違いなくアップルが史上最も価値の高い企業となる一助となった。これはまた、そのように戦略的に考える調達リーダーがいかにして頂点に上り詰めることができるかを示す、優れたケーススタディでもある。
新たな指標とKPI
リーダーは、自社のインセンティブ・プログラムと手法を構築しなければならない。ボーナスをコスト削減目標の達成に基づかせるのではなく、インセンティブは、サプライチェーンの継続性を守ること、そして最終的には利益を守ることに対して報いることに重点を置くべきである。これは、製造ラインの停止を引き起こしたサプライチェーンの混乱の件数、検知の速さ、 製造ラインが停止したかどうか、希少な部品を確保するためにサプライヤーに過剰な支払いが行われたかどうか、あるいは貨物の緊急輸送が必要だったかどうかといったKPIによって評価されることを意味する。
より積極的なサプライヤー関係の指標は、担当するサプライヤーがどの程度の可視性と透明性を有しているか、サプライヤーが評価依頼にどれほど適切に対応しているか、サプライヤーが混乱による影響を確認するまでのスピード、そして混乱がどれだけ迅速に解決されたかに基づいて、チームを評価すべきである。これらの新たな指標は、調達組織の運営モデルや業務レビュー会議に追加される必要があり、目標は成果連動型の報酬制度に組み込まれる必要がある。
基盤となるマッピングと監視
供給の継続性を守るうえで、調達チームは、部品がどこから調達されているのか、そしてそれらが収益にとってどのような意味を持つのかを把握する必要がある。また、広範な市場、ひいては自社のサプライチェーンに影響を及ぼしうる最新の動向を常に把握しておく必要もある。工場火災、地政学的事象、商品の供給制約、M&A、パンデミックによるロックダウンなどがその例である。これらの継続性の課題を解決するため、多くの企業（IBM、ウエスタン・デジタル、GM、マイクロンを含む）が、AIを活用した混乱監視や、サプライチェーン全体にわたる多階層の可視化に投資してきた。
パンデミック初期に生まれた成功事例の一つとして、世界的な電子機器メーカーが挙げられる。同社は最近、マッピング機能を拡大した。支出額を基準に優先順位を付けた約100社の最大のサプライヤーから、650社のサプライヤーへと拡大したのである。これらのサプライヤーは、その部品について単独供給元であるかどうか、特定の拠点でその部品の遅延や喪失が生じた場合の収益への影響などを含む戦略的要因によってランク付けされた。この機能により、サプライチェーンチームは、7,500点を超える部品および材料が生産されている拠点について正確に把握できるようになった。
武漢が封鎖を開始した際、同社は武漢周辺にある、部品や原材料の調達先となっている特定の拠点を素早く特定することができた。これにより、調達担当者は、とりわけ影響が報告されたサプライヤーなど、最も重要なサプライヤーとの連絡に集中できた。その後、カリフォルニア州が「避難命令（シェルター・イン・プレイス）」を発令した際には、同社は、大量の部品と物資を保管している拠点を数分以内に特定した。カリフォルニア州のロックダウンがいつまで続くかは不明であったため、サプライチェーンチームはサプライヤーと協力し、カリフォルニアの拠点から、規制がそれほど厳しくない別の州の拠点へ、12か月分の物資を出荷した。
世界経済フォーラムは、製造業とバリューチェーンに関して何を行っているのか？
先進製造・サプライチェーンセンターは、ビジネス、政府、市民社会のリーダーをつなぎ、製造業とグローバル・バリューチェーンを再編する変化を理解する場を提供している。複雑化するグローバル経済において、レジリエンス、持続可能性、競争力を探求するための信頼できる場を提供している。
センターは、業界や地域を越えた協力と相互理解を可能にすることで、パートナーが適応し、革新を起こし、共にサプライチェーンを強化するための実践的な道筋を特定できるよう支援している。
最近の決算説明会で、レイセオン・テクノロジーズは「サプライチェーン」という用語を43回使用した。CEOたちは部品を懇願しており、供給の継続性を守ろうとする緊迫感はかつてないほど高まっている。今こそ調達部門が主導権を握り、先頭に立って推進すべき時である。
