パンデミックによって脅かされたことで、サプライチェーンは今や企業にとって極めて重要な要素であると広く認識されています。
CHAINリーダーシップ・モデルは、成功するサプライチェーン・マネジメントに不可欠な5つの重要なスキルを示しています。
チェーン全体にわたるエンドツーエンドの協働と、ステークホルダーへの影響力は、表裏一体の関係にあります。
サプライチェーンは常に企業にとって不可欠な機能でしたが、企業の成功において果たす中心的な役割が認識され始めたのは、ごく最近のことです。適切に機能するサプライチェーンがなければ、企業は失敗するリスクにさらされるため、サプライチェーン・エグゼクティブにとって、今ほど良い時代はないと言えるでしょう。パンデミックの影響により、相互に連携したグローバル・サプライチェーンの重要性と、顧客への約束を果たすために混乱に効率的に対応する必要性がさらに浮き彫りになりました。その結果、今日の状況において、最高執行責任者（COO）や最高サプライチェーン責任者（CSCO）は、成功するCEOになるための有力な候補者です。
サプライチェーン・マネジメントにおける成功への道筋は多様で複雑です。しかしながら、主要なCSCOおよびCOOとの対話を通じて、CHAINとして知られる能力開発の枠組みが生まれました。CHAINリーダーシップ・モデルは、成功するサプライチェーンと事業を率いるために必要な最も重要なスキルの開発を目指しています。
1. 協働力
サプライチェーン・リーダーが直面する最も一般的な課題の一つは、エンドツーエンドのサプライチェーン協働の欠如であり、これは非効率、利益の減少、顧客の不満につながる可能性があります。モンディ・グループのCPOであるベアトリクス・プレセプトル氏は、次のように考えています。「高いパフォーマンスを発揮するサプライチェーンは、プロセスやツールよりも、人々が効果的に協働し、コミュニケーションを取ることに大きく依存しています。」
調達チームが、より安価な部品を見つけられたとしても、結果としてより多くの複雑さと高い物流コストを生み出してしまうケースが多々あります。回避可能なコストを最小限に抑えるため、サプライチェーン・リーダーは、チーム内で適切な姿勢を促進し、バリューチェーンをより可視化できるテクノロジーを採用する必要があります。
2. 全体的視点
エンドツーエンドのサプライチェーン協働を次の段階へ進めるには、事業全体を俯瞰的に捉え、すべての意思決定を顧客に焦点を当てることが求められます。リーダーは、「アマゾンのリーダーシップ原則」の冒頭で定義されているように、顧客への執着を重視する文化を体現すべきです。アマゾンのリーダーシップ原則。
ドール・ワールドワイド・パッケージド・フーズの社長であるピエール・ルイジ・シジスモンディ氏は、簡潔に次のように述べています。「優れたリーダーシップには、エンドツーエンドの事業を把握することが必要です。優れたリーダーシップには、事業を運営するとはどういうことかを理解することが必要です。企業がサプライチェーン業務を真に活用するためには、消費者のフィードバックに耳を傾け、それを上流に伝えて製品やサービスを改善することが極めて重要です。」
全体的視点を持つサプライチェーン・リーダーになるためには、業界に関する深い知識に加え、継続的な学びへの取り組みが不可欠です。これにより、リーダーは、サプライチェーン業務を最適化しつつ、顧客満足を優先する効果的なソリューションを見極めることができるようになります。学びの優れた出発点は、同僚とのネットワーキング、書籍や記事の読書、他分野からの知見の獲得などを通じて、他の領域、専門分野、スキル、アイデアに継続的に触れることです。そうすることで、リーダーは競合他社より先行し、サプライチェーンの成功の最前線に立ち続けることができます。
3. 適応力
先を見越して準備し、柔軟に対応し、危機を機会へと転換することが、適応力のあるリーダーの基盤です。世界の複雑で常に変化するサプライチェーンやマクロ動向の中で、リーダーは単一の戦略に固執することはできません。パンデミック以前のマッキンゼー・グローバル・インスティテュートの調査では、企業は3.7年ごとに最大2か月の混乱を経験する可能性が高いことが分かりました。これは、予期せぬ事態に備えることの重要性を浮き彫りにしています。パンデミックへの対応は始まりに過ぎず、リーダーは今後の危機に備え、それがもたらす機会を最大限に活用することを学ばなければなりません。
STマイクロエレクトロニクスのデジタルトランスフォーメーション・IT担当エグゼクティブ・バイスプレジデントであるシュアイブ・ロクビ氏は、リーダーが、自身のアイデアに疑問を投げかけ、異議を唱えてもらえる文化を築くべきだと強く信じています。「リーダーシップにおいて、自分のアイデアに柔軟性を持つことが鍵となります」と彼は述べ、「特に、状況の本質を読み取ることが必ずしも容易ではなく、それゆえに単一の戦略に固執してしまいがちなビジネス環境においてはなおさらです。」
4. 影響力
成功するサプライチェーンは、社内外の多様なパートナーやステークホルダーとの効果的な協力関係に大きく依存しています。成功するサプライチェーン・マネジメントの重要な要素は、これらのパートナーやステークホルダーに影響を与える能力です。これには効果的なコミュニケーションが求められ、サプライチェーンの使命が理解されるだけでなく、各チームメンバーが、その使命を達成するための自身の個々の役割を認識していることを確実にする必要があります。
ボルボの社長兼CEOであるジム・ローワン氏は、感情的知性が業務において前向きな変化をもたらすための不可欠な触媒であると考えています。「結局のところ、サプライチェーンは、何を構築しているかに関わらず、人の仕事なのです。個人から最大限の力を引き出し、強力な部門横断型チームを構築することが重要です」とローワン氏は述べています。最高の技術ソリューションや高い分析能力を持っていたとしても、最も重要なスキルは依然として影響力であり、多くの状況においては、権限がなくても影響力を発揮することです。
5. ナラティブ
サプライチェーンは単なるスプレッドシート上の数字ではなく、生きた物語であり、事業の生命線です。データは価値あるビジネス上の洞察を明らかにし、成功するサプライチェーン・リーダーは、インパクトがあり簡潔なナラティブを通じて、それらを他のビジネス・ステークホルダーに説明する際に、事業の議論の場で重要な席を確保します。
2021年の調査では、従業員の70%が、自身の目的意識は仕事によって定義されると回答しており、そのため意義のある仕事が重要であることが分かりました。サプライチェーン・リーダーが、最終的な成果において個人やチームの貢献を明確にする力強いナラティブを通じてビジョンを効果的に伝えるとき、チーム、同僚、パートナーを動機づけ、成功へと導くことができます。
DHLイーコマースのCEOであり、DHLエクスプレスの業績回復を主導したケン・アレン氏は、その経緯を自著『Radical Simplicity: How Simplicity Transformed a Loss-making Mega Brand Into a World-class Performer』に記しており、強力なナラティブを作り上げ、チームの変革への賛同を得たことが成功につながったとしています。「私は会議中にインスピレーションを与える歌を歌い、人々にも一緒に歌うよう促しています。歌は単に歌うためのものではありません。それは、伝え、理解するための簡単で分かりやすい方法なのです。」アレン氏は、組織における真のヒーローは組織のピラミッドの頂点に座るリーダーではなく、優れた事業計画を最後までやり遂げる人々であると述べています。
主要なCSCOが、サプライチェーン組織を効果的に率いるために自らの能力をどのように活用してきたかという事例からインスピレーションを得て、サプライチェーン・リーダーと専門家は、強固な事業判断の基盤としてCHAINリーダーシップ・モデルを習得すべきです。そして、サプライチェーンは危機の時にのみ思い出される「バックエンド」機能にすぎないという現状に、継続的に挑戦すべきです。
次の書籍からの抜粋：From Source to Soldの許可を得て掲載（著者ラドゥ・パラマリウ氏およびマッキンゼー・アンド・カンパニーのパートナーであるクヌート・アリッケ氏）
