スコープ3排出量は、企業の排出量フットプリントの最大90%を占めることがあり、調達は気候変動対策における影響力の大きいレバーとなっています。
調達部門はサプライチェーンの脱炭素化を求められていますが、サステナビリティとコストのトレードオフを解決することも、サプライヤーの排出量を測定することもできずにいます。
本レポート は、組織が自社の特定の状況において気候変動の影響にどのように取り組めるかを評価するための枠組みを、最高調達責任者に提供するものです。
企業の気候変動戦略の多くは、依然として施設の高度化、電力契約の切り替え、車両の電動化といった事業運営上のプレイブックのように読めます。こうした取り組みも重要ですが、多くの業界にとっては表面的な対策にすぎません。より大きな機会(およびリスク)は上流に存在しています。
多くの分野では、スコープ3排出量が企業の総排出量フットプリントの70～90%を占めており、その大部分は購入した製品およびサービスに組み込まれています。そのため、調達は、気候変動へのコミットメントに真剣に取り組む組織にとって、最も影響力が大きく、かつ十分に開発されていないレバーの一つとなっています。
なぜ今、グリーン調達への圧力が高まっているのか？
3つの構造的な変化が重なり合い、調達を企業のサステナビリティ戦略の中心へと押し上げています。
規制は情報開示から説明責任へと移行しています。要件は報告にとどまらず、デュー・ディリジェンス、製品の透明性、拡大生産者責任へと広がっています。
英国では、再生材含有率が30%未満のプラスチック包装は、すでにトン当たり課税の対象となっています。地域によって詳細は異なりますが、その方向性は一貫しています。企業は、単に目標を公表するだけでなく、バリューチェーン全体における環境影響を管理できていることを示すことが求められるようになるでしょう。
一方、サプライチェーンの混乱はもはや一時的なものではなく、構造的なものになっています。地政学的リスク、極端な気象現象、資源制約が、脆弱なネットワークを浮き彫りにしています。スコープ3排出量を削減する能力、たとえばサプライヤーの可視性の向上、調達先の多様化、より強固な協働は、混乱へのエクスポージャーを低減することにもつながります。
コストの圧力も議論の在り方を変えつつあります。問題はもはや、より環境に配慮した選択肢が手頃な価格であるかどうかではなく、組織が高リスクかつ価格変動の大きい原材料への依存を継続する余裕があるかどうかです。調達は、そのトレードオフが具体的な形を帯びる場であり、現在下される判断が今後数年間の競争上のポジショニングを左右することになります。
サプライヤーとの協働および調達の意思決定にサステナビリティを組み込むことで、私たちはビジネス価値を創出し、レジリエンスを強化しています。
—Ørsted 最高調達責任者 Virginie van de Cotte
Ørsted 最高調達責任者 Virginie van de Cotte
気候変動への野心と実行の間にあるギャップ
こうした状況にもかかわらず、業界全体にわたって持続的なギャップが存在しています。気候変動へのコミットメントは、それを実現するために必要な運営モデルを上回るペースで進んできました。
調達部門はサプライベースの脱炭素化を求められていますが、多くの場合、3つの内部的な前提条件が欠けています。すなわち、サステナビリティとコストが衝突した際の明確な権限、財務・製品・サステナビリティの各機能を結集してトレードオフを解決するガバナンスの仕組み、そしてサプライヤーのデータに実質的な説明責任の重みを与える測定システムです。
これらがなければ、取り組みは断片化したままとなります。ある部署にはサプライヤー行動規範があり、別の部署には提案依頼書に関する問いがあり、一方でパイロット事業は単一の品目カテゴリーにとどまったままです。
その結果、経営幹部レベルで共通の死角が生じています。多くの組織は、自社のグリーン調達機能がどの程度成熟しているのか、同業他社と比べてどうなのか、どの施策が進展を最も促しそうなのかを判断できずにいます。
実践におけるグリーン調達のリーダーシップとは
このギャップを埋めつつある組織には、一貫したパターンが見られます。それは、グリーン調達を独立したプログラムとして扱わないことです。インセンティブ、ガバナンス構造、サプライヤーとの協働の中にシステム全体のレベルで組み込んでいます。
ある欧州の電力会社では、最高経営責任者(CEO)を含む役員の長期インセンティブの一部をサプライヤーのサステナビリティ・パフォーマンスに連動させたことで、サステナビリティを願望から説明責任へと転換する助けとなりました。
リーダーのインセンティブがサプライヤーの成果と結び付けられると、調達の意思決定は個々のカテゴリーマネージャーの専管事項にとどまらず、戦略的な重みを持つようになります。
別の例は、ある大手テクノロジー企業によるものです。同社のアプローチは、情報が意思決定に資する品質に達したときに、調達が真のレバーとなることを示しています。
契約にサステナビリティ要件を組み込み、社内カーボンプライシングを適用し、コンポーネントレベルの炭素データに至るまでトレーサビリティを向上させることで、調達チームは価格以外の側面からサプライヤーを評価し、製品開発の節目にサステナビリティを直接組み込むことができます。
さらに、ある大手グローバル物流企業は、調達をコストセンターではなく戦略的投資機能として扱うことで何が可能になるかを示しています。
上級管理職によるガバナンス、主要な調達判断への削減コストに基づくロジックの適用、そして組織全体に展開された業績連動型の目標により、同社は、顧客がプレミアムを支払う意思にばらつきがある場合であっても、持続可能な航空燃料を含む次世代ソリューションを支援できるようになりました。
これらの事例は青写真ではありません。どの組織にとって適切な出発点かは、その業界、サプライヤー基盤、規制上のエクスポージャー、現在の成熟度によって異なります。しかし、これらの事例は共通の原則を示しています。すなわち、グリーン調達は単一のプログラムではなく、複数のレバーのポートフォリオであるということです。
排出削減の進展は直線的であることはまれ
よくある誤解は、組織が次の段階に進む前に成熟度の一つの段階を完了しなければならないというものです。実際には、グリーン調達はリーダーシップの整合性、ガバナンス、業務への統合、サプライヤーとの関与、データ基盤、能力開発といった複数の側面で同時に前進する傾向があり、これらはすべて並行して進化します。
企業は、影響の大きい単一の品目カテゴリーにおけるサプライヤーの排出データの改善から始めることもあれば、財務部門と連携した投資ガバナンスの再設計や、体系的なサプライヤー関係管理プログラムの立ち上げから始めることもあります。
重要な問いは、どの段階が最初に来るかではなく、その組織固有のシステムの中でどの施策が勢いを生み出すか、そしてそれらをどれだけ速やかに拡大できるかです。
すでに順調に進んでいると考えている場合でも、新たな着想が得られます。
—Siemens Gamesa 最高調達責任者 Oliver Bischof
Siemens Gamesa 最高調達責任者 Oliver Bischof
このプロセスに取り組んできた実務者は、社内の進捗と並行して外部の参照点を持つことの価値を指摘しています。
「持続可能性目標の達成において、調達は極めて重要な役割を果たしています」と、Ørsted の最高調達責任者である Virginie van de Cotte は指摘しています。「サプライヤーとの協働および調達の意思決定にサステナビリティを組み込むことで、私たちはビジネス価値を創出し、レジリエンスを強化しています。」
この所見は、すでに先進的と見なされている組織にも当てはまります。Siemens Gamesa の最高調達責任者である Oliver Bischof は次のように述べています。「すでに順調に進んでいると考えている場合でも、新たな着想が得られます。」
組織は、ナラティブから実行へと移行しなければならない
グリーン調達の次の段階は、野心的な声明ではなく、実行の明確さによって定義されるでしょう。
組織は、3つの実務的な問いに対して説得力のある答えを持つ必要があります。すなわち、どこが強みで、どこにエクスポージャーがあるのか。同業他社と比べてどうなのか、そして同業他社から何を学べるのか。今後12～24か月の間に、どの具体的な施策が最大の進展をもたらすのか、という問いです。
これらの問いに答えるためには、報告や診断の範囲を超えるツールが必要です。それは、成熟度の評価、同等の組織とのベンチマーキング、そして優先順位付けされた行動ロードマップの策定を含みます。こうした基準線そのものが目的なのではありません。それは実現を可能にするものであり、トレードオフを可視化し、野心を実行に結び付ける共通の出発点なのです。
今後10年間で評価されるのは、最も洗練されたサステナビリティのナラティブを持つ組織ではありません。多くの場合は調達の意思決定を通じて、自社の移行が実質的なものであることを示せる組織が評価されるでしょう。
組織はグリーンなサプライチェーンへの取り組みをどのように始められるか
世界経済フォーラムの「グリーン調達プレイブック：ビジネスと地球に価値をもたらすためのCPOガイド」で、調達リーダーが強調しているように、調達戦略、ガバナンス、サプライヤーとの協働に能力を組み込むことは、より強固なビジネス・レジリエンスとより効果的な気候変動対策を支えます。
このプレイブックはまた、組織が進捗を定期的に評価し、成熟度をベンチマークし、優先的に取り組むべき領域を特定する必要性を強調しており、情報に基づく意思決定と主要なトレードオフへの対応のための構造化された基盤を提供しています。
Schneider Electric の最高調達責任者である Ard Verboon は次のように述べています。「このプレイブックは、サプライヤーと関わり、能力を構築し、バリューチェーン全体で測定可能な削減を推進するための明確な方法を提供します。これこそが、野心を実際の成果へと転換するうえで最も効果的であると私たちが知っている、実践的で協働的なアプローチです。」
Kearney のオンラインツールを参照し、グリーン調達のStages of Excellence（卓越の段階）に関する自己評価を行ってください。
