パンデミックがサプライチェーンに及ぼした影響は世界的かつ長期にわたり、企業の物流システムに一連の大きな打撃をもたらした。
パンデミックによって物流業務の自動化が加速し、将来の疫学的リスクへの曝露が抑えられている。一方、今後に向けた最大の教訓のいくつかは、経営者の新たな考え方に関するものだ。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックは、サプライチェーンのレジリエンスをめぐる20年間の研究、議論、計画の有効性を試した。
堅牢だと企業が考えていた事業継続計画は、深刻な不備があることが明らかになった。弁護の余地として認めるべきなのは、世界的なパンデミックが「HILP（影響が大きく発生確率が低い事象）」の極端な例であり、多くの企業のリスク監視やレジリエンス計画では想定しきれないのも無理はないという点だ。
そもそも、サプライチェーンの混乱の大半は地理的な範囲が限られ、標準的な単一の谷型で期間も限定されたパターンに沿うと、次の論文で述べられている。SheffiとRiceが2005年に発表したこの見解とは対照的に、パンデミックがサプライチェーンに及ぼした影響は世界的かつ長期にわたり、企業の物流システムに一連の大きな打撃をもたらした。
新型コロナウイルス感染症による混乱について初期に論じた人々のうち、最新の打撃の規模を予測できた人はほとんどいなかった。その打撃により、コンテナ輸送の平均運賃は8倍に上昇し、世界の輸送所要時間は25％以上延び、バリューチェーンのあらゆる段階で広範な製品不足が起きている。
こうしたパンデミック関連の混乱を経験したことで、サプライチェーンのレジリエンスをめぐる経営者の考え方はどう変わっているのだろうか。この点を、世界経済フォーラムが招集したセッションで、サプライチェーンのリーダー60人からなる「次世代産業リーダー」コミュニティの一環として探った。
参加者の大半は最前線に立ち、2020年初頭に始まり、現在も続く一連のサプライチェーン上の課題に対応していた。グループでの議論では、何を違った形でできたか、どのような長期的な教訓を得たか、そしてこれほど大規模な次の混乱に備えるために、管理職にはどのような新たなスキルが必要かを語った。
サプライチェーン：後知恵から得る教訓
当時の状況を踏まえれば、より適切に対応できたことがあったという点で意見が一致した。よく聞かれたのは、対応に時間がかかりすぎたという反省だ。西側諸国に拠点を置く企業は、新型コロナウイルス感染症の直接的な産業への影響と、最初に感染が広がった地域からの世界的な製品流通の両面で、何が起こるかを事前に把握していた。
企業によっては、その時間をもっと有効に使い、緊急時対応計画を調整し、平時から危機管理へ差し迫った移行に備えてシステムを整えられたはずだ。たとえば、ITシステムと従業員をリモートワークに対応できるよう準備することが考えられる。パンデミックは、企業がサプライチェーンを運営する機敏さを試す機会とみなされたが、うまく対応できなかった企業もあった。
社内外のコミュニケーションも改善できたはずだ。パンデミックによって、多くの企業で依然として根強い縦割り構造が悪化し、情報の流れが妨げられ、サプライチェーンの混乱に対する連携した対応が阻まれた。パンデミック下でサプライチェーンを管理するには、部門横断的な取り組みが必要だと、経験から明らかになった。また、サプライチェーンのパートナーとの、より率直で定期的なコミュニケーションも必要だ。
サプライヤー、顧客、物流事業者に対して、自社の状況や今後の計画をもっと適切に伝えられたはずだと考える管理職もいた。多国籍企業、とりわけ極東で事業を展開する企業は、新型コロナウイルス感染症の影響や、その対応に関するベストプラクティスについて、より多くの情報を交換できたはずだ。
サプライチェーンのレジリエンスに関する文献ではほとんど取り上げられない一方、今回の議論で浮かび上がった別の課題は、管理職と従業員のメンタル面の健康だった。これは当然のことと見なされがちだが、パンデミック下では、人々が健康を心配し、通常の職場での人間関係が崩れ、ロックダウンによって社会的孤立が生じるため、特別な重要性を帯びる。ある管理職は、サプライチェーンの管理において「感情面のレジリエンス」がいっそう必要だと述べた。
サプライチェーンのレジリエンスに向けた今後の教訓
文献によると、サプライチェーンの脆弱性を抑え、レジリエンスを高める標準的な方法は、調達先の地域化、供給基盤の多様化、重要拠点での在庫の積み増しである。
興味深いことに、こうした取り組みへの明示的な言及はほとんどなかった。ただし、一部の管理職が推奨した緊急時対応計画や新たなビジネスモデルの全般的な見直しには、間違いなく盛り込まれるだろう。これらには、製品群の合理化、プロセスの複雑さの軽減、より地域密着型で信頼性の高い循環型サプライチェーンへの依存度を高めることも含まれていた。
長期的な教訓の多くは、物流の労働力に関するものとなる。パンデミックによって物流業務の自動化が加速し、将来の疫学的リスクへの曝露が抑えられるだろう。物流施設や設備も、ソーシャルディスタンスの確保と消毒の徹底を強化するため、パンデミック対策をさらに進める必要がある。
次のパンデミックでは、職場勤務からリモートワークへの切り替えを大幅に迅速化できるはずだ。ハイブリッド勤務が広く普及し、オフィス勤務と在宅勤務の比率を急な要請にも容易に変更できるからだ。こうした変更では、従業員の身体面と心理面の両方の健康に十分配慮すべきである。この点を経営レベルで監督するため、複数の管理職が、企業に最高医療責任者（CMO）を任命する必要性を強調した。
パンデミックは、倉庫業務での拡張現実（AR）や3Dプリンティングなど、新技術の導入も加速させる可能性が高い。3Dプリンティングは、過去2年間で多くの新たな用途を見いだし、サプライチェーンへの影響力を強めている。とりわけ医療機器分野でその傾向が顕著だ。
管理職らは、将来の世界的な脅威に対する脆弱性を評価するため、企業には上流のサプライチェーンについて「より深い知識」が必要だと主張した。現代のバリューチェーンは複雑で地理的な広がりも大きいため、ティア1およびティア2のサプライヤーを把握するだけでは不十分になった。
「事業継続協会」によると、企業のサプライチェーンにおける新型コロナウイルス感染症関連の混乱の40％は、ティア2以上で発生した。こうした階層は、デューデリジェンス評価の範囲外であることが多い。そのため、上位階層のサプライヤーが新型コロナウイルス感染症にさらされるリスクや、関連する信用力を判断するのが難しくなった。可視性だけでは不十分だと主張する管理職もいた。パンデミックを機にサプライチェーン協業の新時代が到来する可能性があり、それによって企業はリスクをより効果的に管理できるだけでなく、より広範な持続可能性のメリットも得られると考えた。
サプライチェーンの人材のスキル向上
こうしたパンデミック後の変化をすべて実現するには、管理職は複数の面でスキルの幅を広げる必要があると考えた。
第一に、サプライチェーンに壊滅的な影響をもたらす次の事象に企業が十分備えられないリスクを最小限に抑えるため、「既成概念にとらわれず考える」必要がある。アイデア創出やシナリオ構築のスキルがあれば、新型コロナウイルス感染症による混乱のような事態がもたらす、より広範な影響を予測しやすくなる。危機の進行に伴って変化するリスクプロファイルをモデル化する能力も役立つ。特に、パンデミックのように何カ月、あるいは何年も続く可能性がある場合には重要だ。
第二に、参加者の多くはパンデミック中にバーチャルチームの運営に苦労し、この2年間で得られた豊富な経験を生かした、効果的な運営方法の研修を望んでいた。サプライチェーンや物流の職務に就く多くの人にとってハイブリッド勤務が当たり前になった今、バーチャルチームや混成チームを管理する能力は中核的なコンピテンシーになりつつある。多くの場合、これにはオンラインのネットワーキングツールを使う管理職のデジタルリテラシー向上が伴う。つまり、パンデミック後の職場環境に向けたスキル向上には、リーダーシップと技術の両面がある。
より根本的なレベルでは、パンデミックによって、サプライチェーン管理者が意思決定のあらゆる側面と階層で、リスク管理とレジリエンスを考慮する必要性が明らかになった。これはサプライチェーン管理の専門職に残される教訓となり、将来の健康危機だけでなく、影響が大きく発生確率の低い幅広い事象への備えにもつながるだろう。
