地政学的な動揺が世界の製造業とサプライチェーンを再編し、供給と需要の両面に同時にショックをもたらしている。
過去の混乱から得られる教訓は、困難な状況でもイノベーションが進展することを示している。そして今日、人工知能（AI）はレジリエンスを決定づける技術として台頭している。
世界経済フォーラムの最高執行責任者・サプライチェーン・調達責任者コミュニティは、産業界、政府、専門家と連携し、持続可能な競争力に向けて、事業を守り、リスクを低減し、多角化する戦略を特定している。
パンデミック後、製造業者やサプライチェーンのリーダーたちは、COVID-19の混乱が引き起こしたような将来の変動に対処するには、より強固なシステムとテクノロジーが不可欠だと認識した。最近の報道が示すように、今まさに、こうした教訓が本当に根付いたかどうかが試されようとしている。
二重ショックの違い
オペレーションおよびサプライチェーンのリーダーは従来、潜在的な混乱が供給ショックによるものか、需要ショックによるものかを見極めるよう教えられてきた。しかし、近年の歴史から学べることがあるとすれば、今日の世界的な混乱は供給と需要に同時に影響する「二重ショック」と特徴づけられるということだ。
この二重ショックは産業や国によって異なる形で現れ、一部の分野では深刻な投入資材の制約を引き起こし、他の分野では需要を損なう。その一方で、変化する関税や政策が市場の動向を変えている。
同様に、国内に有力な代替手段がある国や、確立された地域同盟に属する国は、いまや対立を招いている貿易関係に大きく依存する国よりも、こうした混乱をうまく乗り切れる可能性がある。
…歴史上のあらゆる飛躍的進歩と同様に、イノベーションは慎重に導入しなければならない。
企業規模、資源の利用可能性、地域市場への依存度、サプライチェーンの複雑さ、財務の健全性などの要因は、ショックの深刻さに影響し得る。中小企業は、外部からの混乱を吸収するための資本の余力や、多様なサプライヤーネットワークを欠いていることが多い。
同様に、世界のサプライチェーンに深く組み込まれた企業や、特定の地域市場に大きく依存する企業は、地政学的不安定の影響を受けやすい可能性がある。これに対し、堅牢な緊急時対応計画、多角化された事業、強固な財務レジリエンスを備える組織は、混乱を乗り越え、より強くなっていくうえで有利な立場にある。
製造業者にとって教訓は明白だ。立ち止まっていてはレジリエンスを築けない。前進には信念、活力、そして絶え間ないイノベーションが必要であり、とりわけ逆境に直面しているときには欠かせない。
世界的な不確実性のなかで成功するには、企業は確固たる信念と先見性を持ち、縦割りを解消し、リスクを予測し、チームや分野を越えた連携を深める必要がある。
効果的な対応には、供給制約と需要変動を解決策に包括的に織り込むため、営業、政府渉外、研究開発、オペレーション、製造、財務にわたる関係者間の緊密な連携が求められる。
この複雑な状況のなかで、製造業者に様子見をする余裕はない。地政学的不確実性のただなかでも、レジリエントなサプライチェーンの構築には行動が必要だ。製造業は世界の国内総生産のうち約16兆ドルを占めており、その影響は大きい。先を見据える企業は、次の3つの重要分野で断固として行動する。
産業競争力を高める3つの戦略
1. 自社の地位を守る
第一に取り組むべきは、既存の市場での地位を強化することだ。イノベーションは成長を促すが、自社の事業を守るには、現在の競争優位性を活用することも欠かせない。業務ネットワーク全体で、最も高い成果を上げる施設のプロセスや管理手法を広げる取り組みを加速させよう。
うまく機能しているものを標準化すれば、混乱に耐え、自社の事業を守るためのより強固な基盤を築ける。
複数の手段で利益率を守る
まず、ネットワーク全体の在庫管理を引き締め、資本を解放しよう。サプライチェーンが最終市場に近づくなか、輸送コストの削減と効率向上に向けてネットワークを再設計する。
中核サプライヤーとの連携を深め、市場変動時にも利益率を守れる優遇価格の契約を確保しよう。
2. 事業のリスクを低減する
「リスク」はさまざまな形で現れるが、不確実な時期には、最も重大な脆弱性に焦点を当てる必要がある。製造業者は、サプライヤーのレジリエンスと市場アクセスの経路という、2つの主要なリスク分類を優先すべきだ。
サプライヤーとの関係を体系的に再強化する
イノベーションを最優先する機敏な中小サプライヤー（SME）が確かに存在する一方、大半のSMEでは資本の制約により、新技術への大規模な投資が限られている。
重要な関係を強化するサプライヤー支援プログラムを実施し、エコシステム全体のレジリエンスを築くことで、サプライネットワーク全体に生じる技術格差に対処することが欠かせない。この連携は相互の利益を生みながら、変化する貿易条件に対応する柔軟性も高める。
地政学的緊張が収束しつつあり、過去の混乱局面よりも高度な戦略が求められている。
代替品を積極的に検討する
特定の従来仕様を持つ製品について、代替品でも業務上の有効性を維持できるかを再評価する。緊急時の引取契約を結べば、優先サプライヤーが制約に直面したときの選択肢を確保できる。
代替品の特定は、事後対応ではなく体系的なプロセスとし、すぐに利用できる代替案のポートフォリオを構築すべきだ。
AIの能力を戦略的に活用する
AIを活用したサプライチェーンソリューションの広がりは、混乱を乗り切るための前例のない機会をもたらしている。
生成AIの活用に過度な注目が集まる一方、真の価値は膨大なデータセットを分析し、実行可能な代替品を見つけ、在庫配置を最適化し、混乱が顕在化する前にそのパターンを予測するAIの能力にある。
適切なデータ基盤があれば、従来の分析手法では手に負えない複雑なシナリオ計画のモデル化に、AIは不可欠なツールとなる。
3. 戦略的に多角化する
製造業の経営幹部の90%超が地域別サプライチェーン戦略を優先している。それでも、グローバルなサプライチェーンは産業競争力の基盤であり続けている。レジリエントで効率的かつ持続可能な生産に必要な能力を、単独で全て提供できる国や地域はない。
地域同盟を強化する
こうした再編のなか、各国が地域の産業能力を強化する経済政策を進める一方で、個々の国としての経済的影響力が限られる国々を中心に、地域経済同盟の強化も同時に進んでいる（例：東南アジア諸国連合）。
地域の深さとグローバルな広がりのバランスを取る
最も効果的なビジネスリーダーは、地域に根差した強みとグローバルな広がりを組み合わせている。労働力や技能、スマートインフラ、技術力、政策の整合性などの面で優位性を持つ主要地域にサプライヤー基盤を集約する一方、機動性とリスク軽減を確保するため、地域をまたぐネットワークも維持している。
レジリエンスに向けてバリューチェーンを再構成する
このアプローチは、コスト面の競争力とリスク対応力のバランスを取るようバリューチェーンを再構成し、効率性とレジリエンスを最適化したネットワークを築く。
AI：混乱対応の差別化要因
これらのステップを通じて、AIは不確実性を乗り切る今日を代表するイノベーションとして台頭している。機械化、蒸気動力、鉄道が第一次産業革命の様相を一変させたのと同様だ。
当時も現在も、画期的なテクノロジーは個々の企業だけでなく産業全体を変革し、地政学的激変への適応と競争力の向上を可能にしてきた。
過去の混乱局面とは異なり、今日のサプライチェーンリーダーは、次のことが可能なAIの能力を利用できる。
膨大なデータセットを処理・分析し、リスクが連鎖的に拡大する前に新たなリスクを特定する。
何千もの変数を考慮した複雑なシナリオをモデル化する。
予測された混乱のパターンに基づき、最適な在庫配置を推奨する。
見つけにくいサプライヤーの代替候補や原材料の代替品を特定する。
地政学的緊張に起因する需要の変化を予測する。
しかし、歴史上のあらゆる飛躍的進歩と同様に、イノベーションは慎重に導入しなければならない。AIを効果的に導入するには、データの品質とガバナンス、導入コストと投資回収までの期間、従業員のスキル開発、既存のエコシステムとの統合、さまざまな規模の組織に対応する拡張性など、実務上の課題に取り組む必要がある。
こうした能力を効果的に導入する企業は、前例のない速さと精度で混乱に対応できる。広範で事後的な介入に代わり、AIは混乱の特定のパターンに合わせた、的を絞った先回りの対応を可能にする。これはおそらく、パンデミックが始まって以来、サプライチェーンのレジリエンスにおける最も重要な進歩である。
地政学的緊張の収束により、過去の混乱局面よりも高度な対応戦略が必要になっている。政治情勢がどう動こうとも、レジリエンスと競争力を維持するため、サプライチェーンのイノベーションを続けなければならないことは明らかだ。
これから進むべき道は、傍観ではなく積極的な適応だ。
