パンデミックは、私たちの経済モデルの脆弱性を露呈させました。
その結果、世界中の取締役は自らの役割と、ビジネスモデルの長期的な持続可能性を見直しています。
取締役を対象とした新たな調査によって、その姿勢の変化が明らかになりました。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックは、私たちが無批判に依存するようになった経済モデルにおける、重大な財務上および倫理上の脆弱性を露呈させました。そしてそれにより、世界中の取締役は自らの役割を3つの異なる側面から再検討するようになっています。
第一に、監督と戦略の観点から、第二に、業務上のレジリエンスとビジネスモデルの長期的な持続可能性の観点から、そして第三に、より幅広いステークホルダーを満たし、より包摂的な経済を構築し、ステークホルダー資本主義への移行を支援するにはどうすればよいかという観点からです。
それが、新たな調査から得られた重要な結論の一つです。この調査は、150名を超える世界の取締役の意見を評価し、パンデミックがこのステークホルダーの進化にどのような影響を与えると考えているかを明らかにしようとするものです。
前述の脆弱性に加え、多くのリーダーは、過小評価されてきた社会関係資本や資源に経済と社会が依存していることを認めています。取締役は、今回の危機が組織の戦略、ビジネスモデル、そして危機対応計画の実質的な内容の堅牢性に挑戦していると感じています。同時に、多くの取締役は、取締役会が自社の事業にどれだけ近いか、ステークホルダーとどれだけ関与しているか、そして統治のスタイルにどのような隔たりがあるかを認識しています。
不確実性がますます高まる世界において、リスクと監督が厳しく注目されるようになっています。リーダーは流動性を守りながら、その達成に向けた困難な意思決定やトレードオフの影響を検討しています。調査対象者の10人中9人は、パンデミックによって組織がリスクとレジリエンスのバランスをどのように取るかが変わると考えています。大多数の人は、取締役会がリスク、内部統制、危機対応計画の実質に対して置く優先度を見直すと考えています。
長期的な戦略的優先事項を放棄することなく、当面のリスクを再調整し、過度な依存を減らすことは、組織を将来の衝撃に対してより強靭にするうえで不可欠であり、ステークホルダー資本主義への移行の基盤を確保するうえでも役立ちます。回答者の5人に4人は、取締役会が、不確実性の高まりに対処するためにビジネスモデルを進化させるよう経営陣を支援することに注力すると考えています。これらの課題について適切な戦略的指針を示すためには、大多数の人が、取締役会が社会のニーズと、自らが事業を行う環境についてより深く理解する必要があると認識しています。
取締役会が経営陣による組織の不確実性への対応力向上をどのように支援できるかを尋ねたところ、6つの主要なテーマが浮かび上がりました。
1. 目的、価値観、社会における役割の共同所有を生み出す
今回の危機は、目的を実践に移せるかどうかの試練となりました。プレッシャーの下で、目的と価値観が意思決定、行動、そしてコミュニケーションの質と一貫性をどのように導いたかが問われています。組織は一歩進めて、自らの目的と価値観が明確で理解されているだけでなく、従業員、サプライヤー、顧客、投資家などのすべてのステークホルダーに共有されているよう確保すべきです。この整合性は信頼を築き、すべてのステークホルダーの最善の利益のために迅速な意思決定を可能にするとともに、組織の長期的な持続可能性に価値を加える力をもたらします。
2. 中核的な能力として重要な機敏性を構築する
継続的な学習を通じた機敏な文化を築くことで、経営陣とチームは実験や不確実性を受け入れやすくなります。組織は、今回の危機を変革のきっかけとして活用すべきです。製品・サービスの革新や新たなビジネスモデルに加え、変化するニーズをより深く理解し、新たな価値創出の機会を見出すために、ステークホルダーと関わる異なる方法も含みます。
3. 長期的な価値の保護に向けて、より強固な戦略計画を確保する
短期的に効率を追求し、EBITDAを最大化することは、事業の長期的な利益を損なう可能性があります。取締役会は、戦略的な方向性の指針、測定可能な目標、長期的な価値創造により一層重点を置くべきです。これには、負債を減らし、事業継続、そして最終的には存続を可能にするための、より大きな資本的緩衝材を構築することが含まれます。より良質なデータと新たな指標は、これとすべてのテーマについて、より迅速な意思決定を可能にするうえで極めて重要になります。
4. リスクと組織への影響の体系的な管理を優先し、そこに投資する
事業モデルとより広い環境をより深く理解することは、より効果的なリスク管理にとって極めて重要です。リーダーには、直近の財務上および業務上のリスクにとどまらず、事業とその長期的な持続可能性にとって最も重要な経済的、社会的、環境的、評判上の課題を特定するために、リスクへの着目範囲を広げるよう促すべきです。また、同じくらい重要なのは、事業そのものがもたらすより広範な影響を減らすことです。
5. 相互依存関係の検証を含め、事業継続計画を改善する
今回の危機は、企業と社会の相互のつながりを浮き彫りにし、過小評価されてきた社会的、人的、環境的資本への過度な依存を明らかにしました。これらの関係性を組み込んだ、より堅牢な危機対応計画およびシナリオ計画と、その実質を検証するための定期的な見直しは、企業の評判、レジリエンス、持続可能性へのリスクの軽減に役立つとともに、同時に新たな機会を明らかにする可能性があります。
6. 取締役会の経験を、個人として、また一体となったグループとして活用する
リーダーは、人的資本、仕事の性質の変化、そして従業員の姿勢をより重視し、回復を推進して変革の文化を生み出すための人材育成に努めるべきです。取締役会は、トップの姿勢を示します。取締役会の構成、経験、価値観を見直すことは、その多様性を活かし、経営陣やより広いステークホルダーとの関与を強めるうえで重要です。スキルと重要な能力を築くために、人材、研修、継続的な能力開発に投資してください。
取締役の60％は、今回の危機によって取締役会の役割と責任が変わると考えています。3分の2の人は、企業が株主だけでなく社会の富を増やす責任をますます負っていると考えており、同じ数の人が、ステークホルダー資本主義の原則を自らのガバナンスモデルと実務に取り入れるには最大10年かかると考えています。
調査では、取締役会のメンバーの大多数が、取締役会のリーダーシップと企業の目的は将来における最も重要なガバナンス原則の一つになると考えていることが分かりました。一方で、株主優先から真のステークホルダー資本主義モデルへの移行には、大きな転換が必要だと考える人もいます。時間は限られており、不安定な状況はこれからも続きます。取締役会は、この幅広い事業上の要請への取り組みを先送りすることはできません。取締役会は先頭に立つ必要があります。
本調査は、A Bird’s Eye View が FT取締役プログラムとの提携のもとで実施しました。
