ビジネスリーダーは、新型コロナウイルス感染症のパンデミックがもたらした長期的な変化にうまく適応するため、多くを学ぶ必要があります。
Wunderman Thompson ItalyのCEO、ジュゼッペ・スティリアーノ氏と、世界経済フォーラム、欧州銀行、世界銀行で人事責任者を務めたパオロ・ガッロ氏が、リーダーがどう適応できるかを説明します。
2人が焦点を当てるのは、リーダーが実践すべき5つの原則です。フィジタルであること、アジャイルであること、反脆弱であること、指数関数的であること、そして好奇心旺盛であることです。
取扱説明書もないまま新型コロナウイルス感染症の影響に対処してきた50人を超えるCEOの話から、何を学べるでしょうか。私たちが得た教訓とは何でしょうか。新型コロナウイルス感染症への対応を通じて、いくつかの重要な側面や原則が浮き彫りになっています。一緒に見ていきましょう。
従来型企業の多くは、管理が過剰で、リーダーシップが不足しています。この見方は、マネジメントとはリスクと複雑性を低減することであり、それは業務を綿密に管理し、プロセスを定めることで実現できるという前提に基づいています。プロセスはその性質上、偶然性の余地を最小限に抑え、規模、範囲、学習の経済性を生み出す傾向があります。この考え方に沿えば、リーダーシップはむしろ変化や変革に関わるものです。そして、現在のビジネス環境が進化する段階で新たなビジョンが必要になったとき、リーダーシップは極めて重要になります。
近年、私たちは大きなパラダイムシフトを目の当たりにしてきました。それはしばしば「デジタルトランスフォーメーション」と簡潔に呼ばれます。この変化により、産業時代に生まれたすべての企業は、ダーウィン的な適応の過程を歩まざるを得なくなりました。それは決して痛みを伴わないものではありませんでした。明らかに、「レガシー」（定着した企業に根付いていることの多い、無形・有形の資源、プロセス、価値観、慣習の寄せ集め）が大きくなるほど、地平線に嵐の兆しを捉えたときに進路を変える難しさも増します。
海はすでに荒れ、風も強く吹いていましたが、先に述べたデジタルトランスフォーメーションが、さらに大きな嵐を引き起こしました。実際、多くの人がこれを「パーフェクトストーム」と呼ぶことにためらいはないでしょう。過去数十年、需要危機（例えば、9・11後に見られた消費の集中）による不安定な景気後退期、供給危機（石油価格の急騰によってサービス価格が定期的に跳ね上がった時期を思い出してください）、あるいは金融危機（例えば、リーマン・ブラザーズの債務不履行を引き金とした2008年の危機）を経験してきました。しかし、この3つの領域すべてで同時にショックが起きたことを、私たちの誰も経験したことがありません。それに加え、数え切れない企業が新たなデジタルパラダイムに適応しようと、すでに直面していた数々の業務上の難題もあります。まさに、言われるとおりのパーフェクトストームです。
私たちが感じているのは、過去1年間に経験してきた出来事の規模が、少なくとも一部の領域で恒久的な「気候変動」をもたらしたということです。そこで、この複雑な移行期に、それぞれの役割と責任から自らの船の舵取りを任された人々とともに、この問いをさらに掘り下げたいと考えました。このテーマについて50人を超える幹部と話す機会を得ましたが、対話から浮かび上がった内容は実に興味深いものでした。明らかになったのは、この危機の時期には「マネジメント」以上に、豊かな「リーダーシップ」が求められるということです。言い換えれば、今こそ経営者が、自社の事業と業務モデルについて新たなビジョンを示す力を発揮すべき時です。そのビジョンは、いくつかの点で従来のものと異なる必要があります。企業は、どのようなものであれ「新しい日常」に戻り、そこに根を下ろせるようにならなければなりません。
具体的には、繰り返し現れたテーマが少なくとも5つあり、私たちはそれを5つの原則にまとめたいと考えました。ここでは、進むべき道筋を示すことを意図して提案します。
フィジタルであること
イタリアでは「平時」に、年間80万～90万人が初めてオンラインで買い物をしていました。最初のロックダウンから100日間（2020年2月から3月）に、210万人を超える人々がeコマースを利用しました。これは、イタリアの人々が一連の心理的障壁を乗り越えたことを示しています。その変化は必然的に他の分野にも波及し、そこにも変化をもたらします。
こうした消費者、つまりフィジタル初心者は、デジタルを初めて体験し、その利便性（最も広い意味での）と、デジタルが提供できるソリューションを試しています。スマートフォンのデジタルウォレット機能の使い方や、バーコードを読み取ってスマート決済をする方法をすぐに身につけるでしょう。店舗でセルフレジを利用できる場合は、ますます頻繁に選ぶようになるでしょう。利用するさまざまなサービスのオンデマンド機能も楽しむようになるでしょう。
世界経済フォーラムは、障がい者の包摂における格差を解消するために何をしているのでしょうか？
しばらく前から、多くの専門家やアナリストが、デジタルと物理の融合を説明するためにマングローブの比喩を用いています。この木は、川と海の間を流れる汽水域で育ちます。そして、こうした混交と融合のプロセスは、淡水と海水を二分する見方を完全に「洗い流す」ほど広がったように感じられます。デジタル時代に移り住んだ非常に多くの人々が、この状況を最大限に生かそうとしています。彼らはこの汽水域に根を張る術を身につけました。イタリアの大手小売企業の一社を率いるCEOが断言したように、これは後戻りできないプロセスです。
アジャイルであること
スマートワークは可能で、その利点は明らかです。しかし、オフィス勤務と在宅勤務のバランスを取るユースケースを構築する必要があります。目的は、リモートワークでは同僚同士が対面で交流できないという明白な事実に伴う、避けられない副作用を和らげることです。
私たちが話を聞いた経営者の多くは、手引書はなく、他社の解決策をそのまま再現したり、以前のモデルを再適用したりすることはできないと強調しました。つまり、リーダーはアジャイルで柔軟な計画を受け入れなければなりません。サービス業の多国籍企業のCEOは、スタートアップで通常取るのと同じアプローチが必要だと語りました。謙虚さを持ち、決意と粘り強さをもって、適切な組織モデルに従い、自社の価値提案を日々形作り、継続的に改善していくのです。当然ながら、過去に企業の成長と繁栄を支えた基盤を尊重しつつ、未来へ進まなければならないことが最大の難題です。食品・飲料業界の多国籍企業のゼネラルマネジャーは、職場で当たり前だった学習プロセス、人間関係の力学、階層的な関係を見直す必要があると指摘しました。
反脆弱であること
ナシーム・ニコラス・タレブが述べるように、ショックが起きてもシステムを稼働し続ける能力であるレジリエンスだけでは不十分な状況があります。企業は、混乱の中で繁栄し、そこから抜け出して競争優位を生み出す能力、すなわち反脆弱性を目指す必要があります。「カオス」はギリシャ語で、速度と不確実性がもたらす結果を表します。大衆市場向けの多国籍企業のCEO、自動車業界大手の社長、公益事業会社のCEOは皆、新型コロナウイルス感染症危機のさなかに、ロックダウン後の複数のシナリオを策定する特別タスクフォースを設置したと語りました。こうした企業が目指したのは、状況が許し次第、自社の再始動を加速できるような、一種の動的な慣性を探ることでした。
指数関数的であること
今日の目まぐるしい変化の速さは、さらなる加速によって拍車がかかっています。企業はイノベーションのために自社の強みだけに頼ることはできません。モビリティサービス企業のCEOは、この段階でエコシステムを構築し、それをエゴシステムに矮小化しようとする誘惑に抗うことがいかに重要かを、私たちに改めて伝えました。大学、研究機関、スタートアップ、他の企業など、第三者と協力し、個々の要素が一体となって、ほぼ継続的に最終顧客へ高付加価値サービスを提供するシステムを築く必要があります。自動車業界のリーダー2人は、場合によっては次のような形を取ることになると述べました。共選、つまり共通の利益のために力を合わせ、1社以上の競合他社と一時的に協力することです。今は再建だけでなく、建設に取り組むべき時期だと私たちは考えます。個人主義を受け入れる余地も、その評価もほとんどない時期です。企業や組織は、自分たちだけで提供できるものをはるかに超える価値提案を、力を合わせて生み出せる流動的なプラットフォームとして自らを捉える必要があります。
好奇心を持つこと
私たちがインタビューした専門家は皆、変化を受け入れる力、不安にとらわれず建設的に不確実性を経験しようとする姿勢、そして仕事への情熱は、これまで以上に欠かせない要素だと認めました。特に、FMCG業界のCEO2人は、この場合、融合が不可欠になると強調しました。ソフトスキルとハードスキルの組み合わせです。直感、情熱、起業家精神、創造性、データ、テクノロジーの融合です。どの言葉よりも際立って、私たちの対話の中で驚くほど頻繁に登場した言葉がありました。それは「好奇心」です。
こうした地殻変動のような変化を受け、リーダーシップモデルの手引書を最初から最後まで書き換える必要があります。新たなリーダーは、私たちが「5Cモデル」と呼ぶものを追求して行動しなければなりません。CARE（人々を大切にする）、CAUSE（短期的な財務成果を超える目的）、COLLABORATION（経営陣や従業員、組織、競合他社を含む、社内外のステークホルダーとの協働）、CREATIVITY（このような時代には、広い意味で創造性を発揮し、思い切って即興することが求められる）、COURAGE（すべてのリスクを算定できず、すべての変数を把握できなくても、行動を起こし、真実だと信じていることすべてを問い直す勇気）。
今日のリーダーは、後に続く人々に、現時点では残念ながら一部の恵まれた人々にしか許されていない、未来永劫にわたる展望を提供するという志を持って行動しなければなりません。パンデミックは、グローバル化の恩恵を認めつつ、私たちが担うべき責任を決して忘れず、全体として経験しなければならないことを思い出させています。パブロ・ネルーダはかつてこう書きました。「生まれるだけでは足りない。もう一度生まれるために、私たちは生まれたのだ。」今、それは私たちにかかっています。言い訳はできません。
