アウトドア衣料品メーカーのパタゴニアは最近、気候変動対策に取り組む信託と非営利団体に、同社の所有権を移譲した。
企業リーダーは、小さく始めて自社の目的を定めるというパタゴニアの手本に倣うことができる。
ESGの取り組みから短期的な財務成果を求めるのではなく、リーダーはより長期的な視点を取り、ブランド価値や市場価値への影響を考える必要がある。
環境の持続可能性は、ますます多くの経営幹部にとって戦略的な経営課題となっている。ここでは、パタゴニアの大胆な行動から、目的を重視するリーダーが学べる3つの教訓を紹介する。
ほぼ瞬く間に、パタゴニアの発表は、創業者のイヴォン・シュイナードが先週、気候変動対策に取り組む信託と非営利団体に会社の所有権を移譲したことを明らかにし、企業リーダーの間で、メディアやソーシャルメディアでも、最も話題となった。画期的な発表である一方、パタゴニアをよく知る人々にとっては、企業の持続可能性と環境責任に関して新たな道を切り開いてきた同社の長い歩みの延長線上にある。
今日、ほとんどのリーダーは、持続可能な慣行が戦略的な経営上の必須事項であると認識している。実際、ガートナーが400人の上級幹部を対象に実施した調査では、4月時点で、環境の持続可能性が優先課題の8位に挙げられ、2020年の13位から順位を上げた。シュイナードの大胆な行動は、持続可能性と環境・社会・ガバナンス（ESG）の目標に再び注目を集め、企業が自らの理念に取り組むことで何が実現できるかを示している。
目的を重視する企業リーダーは、最終目標が同じでなくても、どうすればパタゴニアの手本に倣えるだろうか。同社の発表から得られる重要な教訓を3つ紹介する。
1. 小さく始め、自社のエコシステムの中で取り組む
企業の目的を定め、それを実現するには、すでに事業を展開しているエコシステムの中で取り組むのが最も賢明だ。シュイナードによると、パタゴニアの持続可能性への取り組みは小さく始まり、時間とともに加速した。「私たちは製品から始め、環境への害が少ない素材を使いました。毎年、売上の1％を寄付しました。認定Bコーポレーションおよびカリフォルニア州の公益法人となり、企業憲章に価値観を明記して、それらが守られるようにしました。さらに2018年には、会社の目的を『私たちは、故郷である地球を救うために事業を営む』へと変更しました。」
自組織の目的を定めるのに苦労しているリーダーは、まず国連の17の持続可能な開発目標（SDGs）を確認し、最も大きな影響を与えられる目標を1つか2つ選ぶとよい。もう一つの出発点は、炭素監査の実施、排出目標の主要業績評価指標への組み込み、再生素材の包装材や材料の使用などを通じて、自組織または自らの環境フットプリントをどう削減できるかを検討することだ。そのうえで、顧客やサプライヤーなどのステークホルダーにも同じ取り組みを促すことができる。まずは組織の内側から始め、影響力の及ぶ範囲へと広げていこう。
2. 一貫して取り組む
パタゴニアの発表は、数十年にわたる取り組みの結実だ。シュイナードの言葉を借りれば、「責任ある事業のあり方を模索し始めてから、もうすぐ50年になります」。人生の多くのことと同じように、持続可能性の目標を前進させるうえで最も難しいのは、始めることだ。持続可能性やその他のESGの取り組みには、連携、協力、迅速な実行が求められる。しかし私が何度も実際に目にしてきたように、組織が目標に向けて前進し始めると、勢いが生まれ、その勢いは時間とともに増していく。従業員、顧客、取締役、投資家、その他の株主が前向きな成果を目にするほど、取り組みに関わりたいと思う人は増えていく。
一貫した成果を上げるには、持続可能性の取り組みの最初期から、プロジェクトの専門家、つまり認定プロジェクトマネジャーや高度なプロジェクト管理スキルを持つ人々が参加する必要がある。プロジェクトマネジャーは、段階的な目標（「チェックポイント」）の設定、限られた資源（すなわち時間と資金）の最適化、進捗の測定、関係するすべてのステークホルダーとの協力や節目の報告に長けている。こうしたすべてが、チームの軌道を保ち、意欲を維持して勢いを築くために必要だ。私の組織では、今日最も優れたプロジェクトマネジャーは、コミュニケーション、共感、問題解決といった対人スキルにも非常に秀でていると考えている。私たちはこれを「パワースキル」と呼ぶ。これらのスキルはチームの意欲を高め、組織が一貫性を保ち、時間をかけてESGの取り組みを積み重ねるために必要な、着実な成果を生み出す。
3. 長期的な視点を持つ
持続可能性における最大の課題、そして一部のリーダーが最優先課題にすることをためらう理由は、成果を測定し、財務結果と結び付けることが非常に難しい点にある。オーストラリア、中国、南アフリカ、英国など、一部の国ではESG報告が義務化されている一方、米国を含む多くの国では、持続可能性の進捗を測定・追跡する際の透明性、説明責任、整合性が欠けている。しかし、3月に証券取引委員会が気候関連情報開示の新規則を提案し、基準設定機関同士の連携が強化され、調和に向けた動きが進んでいることから、状況は変わりつつあるかもしれない。
環境に配慮した慣行を採用する義務がなければ、持続可能性を競争上の不利と捉える企業リーダーもいるかもしれない。しかしESGの取り組みから短期的な財務成果を求めるのではなく、リーダーはより長期的な視点を取り、ブランド価値や市場価値への影響を考える必要がある。顧客の忠誠心が高く、ブランドや製品、環境保護への取り組みが本質的に結び付いていると顧客に認識されているパタゴニアは、まさにその例だ。
パタゴニアは多くの点で例外的な企業だ。非公開企業であり、創業者が今も経営の舵を取っている。企業構造は比較的シンプルで、多くの企業のように無数のステークホルダーに縛られていない。それでも、環境の持続可能性を戦略的な経営課題と捉える経営幹部が増えるなか、あらゆる組織がパタゴニアの歩みから重要な教訓を学ぶことができる。
